解鈴還須系鈴人，破解這個難題的“金鑰匙”就在老板自己身上。只要做好以下六件事，績效管理一定會起到非同尋常的作用。

 第一，概念首先要搞清

     績效管理經常被誤解為“績效考核”，當老板對下屬的表現不夠滿意時，就想著怎么通過考核來衡量下屬的業績以及對下屬產生激勵推動的作用。

     這是一個大錯特錯的理解！

     績效管理的主體對象是整個公司，績效管理的作用是提高整個公司的績效而不是個體與局部的績效。如果缺乏整體規劃，局部的績效不可能很好，因為部門的工作成績是其他部門協同配合的結果。

     績效管理梳理的是企業運營中各種目標的一致性、部門之間的協調性，計劃執行的高效性，因此提高了企業整體的運營效率，最終實現利潤的提升。從這個角度看，其價值類似于流程再造（正是流程再造幫助華為實現了今天的輝煌）。

     第二，老板自己要主抓

     績效管理的起點是公司戰略，路徑是目標管理，績效得到提升是最終的結果。老板應該比任何下屬對戰略和目標更關注和更有發言權。老板參與績效管理的重要環節是必須的；

績效管理改變了大家的工作方式，員工（尤其是中高層）對有不適應，乃至產生隱形的對抗，導致項目無法推進，這就需要老板的全力支持。

第三，年度戰略要清晰

     制定戰略，對于處身互聯網時間的企業來說已經變得非常困難，因為戰略制定后不可能五年不變。但至少必須制定一年的戰略重點工作。決策過程過于草率，缺乏嚴密的思考，重點工作不明確、經常變更，目標就會經常變更，才構建到一半的績效體系就必須推倒重來。

中小企業管理的誤區，是哪里有問題就在哪里設制度，結果搞得滿眼補丁，就是不成體系，執行起來非常困難，這種以問題為導向的管理方式，是大錯特錯的，應該以戰略、目標、績效為導向。

 第四，工作流程要梳理

前面講到“流程再造”，流程是一切工作的路徑，先有流程、再有作業標準，然后再有崗位職責，才能對相應崗位進行考核，并要求該員工達成他的績效。因為流程混亂、就會職能混亂，要么多頭管理、要么形成管理真空區。考核就失去了支撐。這時候來考評員工，就會造成員工的委屈和思想問題，中層為了防止下屬因委屈而離開，就會做老好人，最后考核表就成為了形式，分數都很好，但公司的整體業績卻很差。

第五，能力培養要跟上

     績效管理的目的，不是獎罰而是提升，在推動之初，就要明確項目的目的是幫助員工達成績效，而不是一紙考核讓下屬自生自滅。因此伴隨著績效考核同時要推進輔導和培訓。

對于陌生的工具，每個人都會不自覺地排斥，因此要培訓員工掌握目標管理和計劃管理的必備工具，學會如何開績效會議和計劃表單，如何與下屬開展績效面談。

第六，績效文化要建立

績效文化是一種契約文化，是勇于為自己的工作結果承擔責任的文化，是人際關系簡單純粹以工作為導向的文化，是互相協同共同提升績效的文化，對于企業來說，這是一定程度上的文化變革。不斷樹立以績效為導向的價值觀，是在績效管理項目開展的同時必須要做的。

    綜上所述，績效管理是“一把手工程”，只有企業老板總經理正確的理解，全程的參與，才能得以有效落地。

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