一、目標(biāo)設(shè)定不到位

很多企業(yè)只會(huì)設(shè)定一項(xiàng)目標(biāo)：銷售額。而其他目標(biāo)都被忽略了。

彼得德魯克說(shuō)過(guò)：“一個(gè)重要領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。”如果產(chǎn)能、人力資源、采購(gòu)、財(cái)務(wù)預(yù)算、管理改進(jìn)以及學(xué)習(xí)發(fā)展方面缺少目標(biāo)。就無(wú)法支持銷售額的完成。最后的結(jié)果就是：銷售部背負(fù)著目標(biāo)努力開發(fā)市場(chǎng)，結(jié)果訂單回來(lái)了，但是產(chǎn)能跟不上、質(zhì)量跟不上、人手跟不上，最后影響的還是銷售額。

公司目標(biāo)必須科學(xué)、合理、完全地分解到每一個(gè)部門。目標(biāo)需要具有協(xié)同性、系統(tǒng)性。

還有個(gè)更嚴(yán)重的問(wèn)題是：財(cái)務(wù)目標(biāo)常常被忽略，今年會(huì)賺多少，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)要到年底看到結(jié)果才知道，完全屬于“腳踩西瓜皮、滑到哪里算哪里”。

因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)、邊際效應(yīng)等原因，銷售目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)密切相關(guān)并且互相影響，所以財(cái)務(wù)目標(biāo)要和銷售額目標(biāo)制定同步，因?yàn)殇N售額是為了滿足利潤(rùn)目標(biāo)。滿足財(cái)務(wù)要求的銷售目標(biāo)才是有意義的。

目標(biāo)設(shè)定的工具有“平衡計(jì)分卡法”、“重點(diǎn)工作領(lǐng)域法”；目標(biāo)分解的工具有“直接分解法”、“問(wèn)題分析
法”等。
 

   二、步驟分解不到位

制定目標(biāo)之后，第二個(gè)步驟不是排計(jì)劃，而是“分析問(wèn)題”，只有找到了最關(guān)鍵的問(wèn)題，并且把它解決，才有可能達(dá)成目標(biāo)。問(wèn)題分析的工具有“5W法”、“情景再現(xiàn)法”等。

第三個(gè)步驟是依然不是排計(jì)劃，而是“策略研討”。策略研討需要所有部門的主管參與。這個(gè)過(guò)程的目的是讓大家對(duì)“為什么做、誰(shuí)做、怎么做”達(dá)成共識(shí)，避免在后續(xù)的工作中各行其是，部門缺乏協(xié)同。

策略研討的工具有“頭腦風(fēng)暴法”、“六頂思考帽”等。

第四個(gè)步驟才是“制定計(jì)劃”。
 

三、計(jì)劃管理不到位

計(jì)劃管理有三大誤區(qū)：

一，計(jì)劃讓員工自己定，從下往上匯報(bào)，這樣很容易造成計(jì)劃內(nèi)容與目標(biāo)不相關(guān)，很多工作都是局部考慮，而不是整體考慮。因此計(jì)劃的設(shè)置應(yīng)該是自上而下的。

二，計(jì)劃的制定不嚴(yán)謹(jǐn)。填寫計(jì)劃內(nèi)容表格不規(guī)范，比如“計(jì)劃在本月內(nèi)聯(lián)系A(chǔ)公司王部長(zhǎng)”這樣的寫法毫無(wú)意義，因?yàn)闆](méi)有具體的描述目的與成果，期末就無(wú)法檢驗(yàn)其效果，就是流于形式的計(jì)劃，這樣的計(jì)劃再多，堆積在一起仍然對(duì)目標(biāo)的達(dá)成毫無(wú)幫助。

    三，過(guò)程的控制不嚴(yán)格。計(jì)劃管控靠不斷地核對(duì)、檢討與改善，因此每周一次高效的計(jì)劃會(huì)議是必須的，然而很多會(huì)議卻是爭(zhēng)論不休、推諉責(zé)任、或者領(lǐng)導(dǎo)一言堂，導(dǎo)致毫無(wú)成果。

        綜上所述，目標(biāo)設(shè)定是系統(tǒng)工程，目標(biāo)管理是具有基于很多管理工具的專業(yè)技能，一項(xiàng)不專業(yè)、又缺乏足夠重視的工作，是不可能有成效的。

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