文/錢科宇

導讀

   管理者應對工作的結果負責，要有承諾，不歸責于外，不找任何借口，積極主動是態度和意愿的問題，如果這些已經都不是問題，下一步我們就要探討如何才能把工作做好，以兌現承諾，也就是方法的問題。上一篇我們探討了方法一，本篇繼續方法二。

方法二、如何避免“計劃趕不上變化”

   人們常常會抱怨“計劃趕不上變化”，總是疲于奔命，要事總是被急事打亂，所以根本無法做到“要事優先”，因此常常用“船到橋頭自然直”聊以**。中國的語言真是了不起，一件事正面反面都能說。

   每天要面對意想不到的情況，這樣的狀態持續 N 年，想想都很累，更別說去面對了。老板累，因為每天一到公司大小事都要自己過問，下屬的執行力總是那么差，自己不盯著不行。經理也累，因為上司的意思總是在變，部門之間協作不到位，一件工作總是打折扣，每次一開會，老板本來要批評幾個部門的經理，結果沒等開口，經理們之間已經“開干”了，互相抱怨因為別人的不配合，所以自己的工作無法完成，等等。

【案例】數據遲遲交不上來

       財務部每到月初要上交報表，給許總了解公司整體的運營情況，但是每到約定的時間，廠部的數據總是遲遲拿不出，人事部的數據也會推遲。細問之下，劉廠長總是抱怨說廠部很忙，沒時間統計，人事部的考勤數據也是因為廠部的延遲而拿不出來，因此財務部的工作計劃總被打亂。許總本來對財務部的執行力很不滿意，經過了解，方知原來還有諸多原因互相牽制。

    前面我們談到“積極主動”，財務部為了“兌現承諾”，按時完成工作，需要制訂自己的工作計劃。但是管理者們往往忽略了企業的工作不是一個點，而是多個點、一張網，互相之間都關聯，計劃制訂最主要的是協同配合，否則就會孤掌難鳴，然后被徹底打亂。

    財務部做好自己的計劃沒有用，無法做到“獨善其身”，公司的一切工作計劃安排，應該是從整體到局部、從公司到部門，由上至下統一安排。

     正確的計劃制訂是怎樣的？我們不妨看個例子。

【案例】如何做計劃

A 公司今年的目標是開拓海外市場，并達到海外銷售額 500 萬美元，但是公司從來都沒有外貿客戶，此業務領域是空白。

首先是有了目標，第二步是要發現阻礙目標達成的問題。經過分析，一是產品特色不符合外銷市場的特點，二是沒有會做外銷的業務員，三是沒有與外商建立接觸的平臺，四是產品質量不符合出口標準。

第三步是制訂解決問題的策略。一要做新產品研發計劃；二要招聘外銷業務員，并做培訓；三是參加廣交會并加入網絡平臺，如阿里巴巴等；四是加強產品質量標準的制訂，包括生產現場的管理，以符合外商驗廠的要求。

策略不同于計劃，策略的要點是做什么、解決什么問題，計劃的要點是誰做、什么時候做、做多少、什么時候做完、達到的標準是什么。計劃在策略的基礎上產生，又是策略的延伸落地。

因此，研發部、招聘專員、培訓專員、業務部、網絡部、質量部、生產運營部按照上述策略共同制訂計劃。計劃的制訂不能各自進行，而是用會議的形式，把時間進度做成一張計劃表，保證互相協同，這樣才能達成共識。管理最重要的是達成共識。達成了共識才有利于執行。

計劃的關鍵是溝通，溝通公司和其他部門的需求是什么；

計劃的特征是協同，互不協同的計劃，一定無法實現；

計劃的來源是目標，目標產生策略，策略產生計劃；

計劃的要求是具體，明確誰做、什么時候做、做多少、什么時候做完、達到的標準是什么。

然后是計劃執行過程的管控。計劃環環相扣，一環脫節必然環環打亂，因此管控必須嚴格。管控的基本工具是表單和會議，每年、每月、每周都有計劃表和計劃會，目的是檢查前期的計劃執行情況，并制訂下一期的計劃。

計劃管理是企業最基礎的管理工作，沒有計劃管理，就會打亂“要事優先”的步調，做不到要事優先，就無法兌現承諾，就無法為結果負責。

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