對"缺陷調整"這一主題的探討引發了一些更有趣的想法。以下有幾個正確的命題：
1．在沒有標準的情況下進行工作，這是異常情況。
2．當標準存在，但沒有得到貫徹執行時，這是異常情況。
3．當標準存在并得到執行時，這也是異常情況。 多數人都會認同前兩個命題，但對第三個則會心存疑慮。
第一個命題正確的原因是因為在任何生產流程開始之前，標準就已經先于這一流程存在了。管理人員很可能沒有意識到這些標準，或者沒有很好的傳達這些標準。比如，通過讓庫存保持在正確或適當的水平，以便生產流程順利運轉。因此，我們說沒有標準是異常的。
第二個命題正確的原因是因為當我們建立一個標準后，即我們說的"這是正常的方法"，因此沒有執行這些標準當然是異常常的。
還是讓我們以庫存為例：
第三個命題正確的原因是因為當我們在執行標準時，我們只是簡單的遵守這些標準。但殊不知，這些標準應用于實際時，還是會有一定差距甚至是錯的。 豐田的理念是：標準是暫時的，是可變的，而并非絕對的。我們總是把目標越定越高，即我們所謂的"理想"狀態。改善就是要求人們必須親自到生產現場，直接觀察生產過程，了解有哪些缺陷需要調整，設想出最理想的生產狀態，并為了達到理想狀態而不斷改進。
了解了這一點，我們就可以得出以下這張圖表：
因此，更直接地說來，這三個命題可以總結為以下兩種關系：異常和標準，以及異常和理想狀態。為了簡單起見，我們可以說有標準，異常與理想三種狀態。
有人可能會問："一旦實現零庫存量，應該就達到理想狀態了吧？" 的確，從庫存這方面來說，好像的確是已經達到了"理想"狀態。然而，我們仍然認為零庫存也是一種異常。當您進一步深究，問為什么庫存是浪費呢？因為它延長了存貨周期，限制了現金流量。也許有人可能會問，如果零庫存也是異常狀態，那么到底什么是我們應該達到的目標狀態呢？答案是負庫存，也就是小于零庫存的狀態。
負庫存的概念很荒謬嗎？--其實不然。至少在當今的社會，這種情況并不少見。一些大型原始設備制造商如豐田，戴爾或波音可以從他們的客戶那里先拿到預付的貨款，然后從供應商那里購買配件，但通常他們會約定在貨到30日或60日之后再付款。這意味從實際現金角度來說，他們的庫存為負數，小于零存貨。
我們能否把這一想法運用在其他領域呢？如何從零缺陷到負缺陷？或者如何從零事故到負事故？如果真能實現這一轉變的話，那么工作場所就可以被打造成為一個接近理想狀態的場所。這樣一來，生病的員工可以恢復健康，健康的員工可以變得更健康。正是基于這一點，我們才認為如果我們能夠進行不斷改進，那么生活將變得更有意義。
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