簡介　　標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創，是現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得

  

標桿管理

競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。如今，標桿管理已經在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業在日常管理活動中均應用了標桿管理法。而在中國像海爾、雅芳、李寧、聯想等知名企業也通過采用標桿管理的方法取得了巨大成功。

編輯本段概述

　　標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后經美國生產力與質量中心系統化和規范化。

  

標桿管理

標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與該企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。　

　　標桿管理與企業再造、戰略聯盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。　標桿管理本質是一種面向實踐、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業再造一樣，基本思想是系統優化，不斷完善和持續改進。

　　標桿管理是站在全行業、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破了企業的職能分工界限和企業性質與行業局限，它重視實際經驗，強調具體的環節、界面和流程，因而更具有特色。同時，標桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業的業務、流程、環節都可以解剖、分解和細化。企業可以根據需要，或者尋找整體最佳實踐，或者發掘優秀“片斷”進行標桿比較，或者先學習“片斷”再學習“整體”，或者先從“整體”把握方向，再從“片斷”具體分步實施。

　　標桿管理是一種有目的、有目標的學習過程。通過學習，企業重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創造出適合自己的全新最佳經營模式。這實際上就是一個模仿和創新的過程。通過標桿管理，企業能夠明確產品、服務或流程方面的最高標準，然后作必要的改進來達到這些標準。　標桿管理是一種能引發新觀點、激起創新的管理工具，它對大公司或小企業都同樣有用。標桿管理為組織提供了一個清楚地認識自我的工具，便于發現解決問題的途徑，從而縮小自己與領先者的距離。

　　從本質上看，標桿管理是一種面向實踐，面向過程的以方法為主的管理方式。它與流程重組、企業再造一樣，基本思想是系統優化，不斷完善和持續改進。但標桿管理是站在全行業甚至全球角度尋找標桿、突破了企業的職能分工界限和企業性質與行業局限，它重視實際經驗，強調具體的環節界面和流程，因而更具有特色。

　　其次，標桿管理也是一種直接的，中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業的業務流程環節都可以解剖、分解和細化。企業可以尋找整體最佳實踐，也可以發掘優秀“片斷”進行標桿比較，由于現實中不同的企業各有長短，所以這種“片斷”標桿可以使企業的比較視角更開闊、也容易使企業集百家之長。

　　標桿管理具有漸進發性，對標桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程，需要在員工交流與培訓上進行投資。企業可從初級到高級分階段確立循序漸進的改善管理。此外，企業通過標桿管理，從與最佳實踐企業的差距中找出自身不足，學習別人的符合市場規律的生產方式和組織模式，可以在尋找差異的過程中培育組織擴展型的思維模式，引導組織的管理水平和技術水平呈螺旋式上升發展，有時甚至可以激發創新變革，向學習型組織邁進。從知識管理角度看，標桿管理要求企業敏銳地挖掘外部市場和企業自身的知識，尤其是工作流程中隱性知識，為企業提供了獲取應用外界知識的工具和手段，為管理和應用知識找到目標，因此，標桿管理成為推動管理進步和組織進化的階梯。