豐田生產系統的核心競爭力不僅體現在工廠內部的改善，供應商改善與供應商精益管理模式也扮演著至關重要的作用，很多世界優秀的企業已經充分認識到這一點，因此紛紛成立供應商改善部門或者崗位來推動供應商改善。
最近有機會參與一家全球消費品企業的供應商改善咨詢項目，也接觸了一些負責供應商改善的朋友。對于改善，供應商是非常歡迎的，但對于改善后的降價（有些是馬上降價）是供應商很不情愿的，改善與降價成為精益供應商模式的普遍矛盾，這個矛盾在很大程度上影響了改善的進展，制約了精益供應鏈模式的發展。
降低成本是絕大部分企業推動供應商改善的根本原因，改善后的降價就好像是一種條件反射性。與供應商共同分享改善成果本應該是合情合理，供應商也應該完全理解，但在實施過程中卻存在很大分歧，以至于出現供應商不積極、配合力度不夠、提供不真實的數據等問題。
總體來說，出現以上現象，鄙人認為既有供應商的問題，也有企業（客戶）的問題。
1. 有些供應商迫于客戶壓力實施精益生產，對精益生產的認識與重視程度不夠，配合的主動性不夠，不利
于改善項目實施。
2. 把成本與價格作為第一目標，企業太過關注短期目標。成本與價格是供應商管理的最敏感問題，供應商
對于精益生產改善的成本效果所產生的財務收益很難與企業達成共識。
3. 企業立即的降價要求或行動讓供應商產生了很強的警惕和戒備心理。
4. 客戶自身的精益導入模式并不一定適合供應商，簡單套用不一定能在供應商那里獲得成功。
精益供應鏈出發點是居于雙贏的模式，但基于上述因素，很多供應商改善模式并未能很好的實現項目預期目標。大家都了解豐田供應商改善"三三制"（改善成果三分之一留給供應商、三分之一留給豐田、三分之一留給豐田的客戶）原則，這是一種成功的模式。但這種成功的模式應該是建立在一定的基礎上，比如供應商對豐田生產方式的了解和信任，對豐田能幫助其改善的信任。另外，我猜豐田實施供應商改善的早期并不一定采取了這種模式，或者是經過了很多年的發展，豐田生產方式在供應商那里體現了成效，得到了供應商的認可，培養出了一批"成熟"的供應商，才逐步形成現在的"三三制"原則。
在實踐中不斷調整策略，逐步完善推進策略應該是精益供應鏈初級階段的核心任務。立即與價格掛鉤阻礙了精益供應鏈的發展，應該及時調整。
降價是否是企業從供應商改善中獲利的唯一途徑呢？其實未然。
縮短周期是精益改善最核心的成果之一，在供應商改善的初期階段，供應商周期縮短了，交付能力增強了，企業零部件的庫存（包括企業原材料庫存和供應商的成品庫存）就可以下降，供應商的JIT供貨就成為可能，這樣在很大程度上可以提升供應鏈的交付能力。而庫存資金和交付能力將很大程度上影響成本，只是沒有立即降價那么迅速和明顯罷了。
通過交付能力提升來降低供應鏈的成本，短期內既不影響供應商的利益，有讓企業獲得核心競爭力提升，這種雙贏模式更能獲得供應商的信賴，以獲得精益生產改善的更大支持。長遠來看，供應商在改善過程中逐步數立對精益生產的信心，讓改善成果更明顯的轉化為成本下降。這時再談價格問題，或許會輕松很多。
和單個企業實施精益一樣，長遠的精益策略更需要長期的經營理念，而不僅僅是短期財務目標的實現。如果只關注短期，可能正應了中國的那句古話"欲速則不達"。
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