作為生產管理大師，大野耐一先生以日本本土思想為基礎，一手創造了超越福特生產方式的豐田生產方式（TPS）。他構建了新式的經營思想，并以此指導產業實踐，被稱為“日本復活之父”和“生產管理教父”。他是從生產現場走出來的實踐管理學宗師，在世界管理學界與以理論見長的彼得?德魯克各樹一幟，并駕齊驅。
此書由“豐田生產方式”的創始人大野耐一所著，崔柳組織編譯，機械工業出版社發行。書中沒有說教般刻板的內容，也沒有系統性的邏輯煩惱，也沒有理論性的大道理讓不著邊際；書中更多的是以生產現場常見的問題為切入點，以事件日記般的體裁，敘述現場管理的問題，通過對問題深入淺出的闡述，講述清楚現場管理中存在的種種錯覺，讓在現場管理過程中碰到困惑，或對現場管理出現混沌的人點亮了一盞明燈，以潤物細無聲的方式開啟了人們對現場管理中存在的種種錯覺或誤解進行一場針對現場的意識革命。
在現場的管理過程中說服別人或得到理解是一件困難的事情，“賊有三分理”即使是賊，也能說出三分左右的正確的話，更何況是普通人。“君子，不重則不威；學則不固。主忠信。無友不如己者；過則勿憚改。”，“過則勿憚改”就是：有了過錯就不要怕改正；“君子豹變，小人革面。”，君子要象豹子一樣迅速改變自我，適應環境。說明管理者在管理的過程中，若發現自己有管理上的失誤或錯誤也要即時地承認和改正錯誤，只有這樣才能形成強勁的說明力，重要的條件是管理者自身應該懷著謙虛的胸襟。
錯覺和誤區是現場管理的夢閹
錯覺和誤區無處不在，有些錯覺就是像是“障眼法”欺騙了你的眼睛，讓你信以為真。如下面的這種圖片中，你看到的是一個老婦人還是年輕的少女？她們都同時存在于圖中,但你不能同時看到老婦人和少女。
在下圖中，你看到了什么？是兩個頭？還是一個花瓶的輪廓？
下面的兩根線一樣長嗎？
很多事情只用眼睛看是不能解決問題的，在這個世界上，不嘗試著做就不能夠弄明白的事情很多。很多時候都是嘗試地做了之后才發現結果出乎意外上，事實恰恰相反，這種情況屢見不鮮。對于被眼睛所欺騙的視覺錯誤，只要嘗試一下就很容易理解，并很容易被對方迅速接受；但是，對于頭腦中固有的錯覺，也就是在頭腦中形成的那些并非正確的思維方式，就很難辨別孰是孰非了。“賊有三分理”說服禁錮在頭腦中的錯覺就并不是一件容易的事情了，所以這時候就需要“君子豹變”、“過則勿憚改”。
在生產現場經常可以看到工人們把許多零件集中在一起做，他們認為這樣的比較快。如果你對他說“請一個一個做”，對方肯定會反駁說這種做法會降低效率。因為他們認為連續地、大量地做同一件工作，才會做得更快，才會提高效率。然而，你讓他嘗試一下不同的方法做一下，會收到不同的效果。感覺的“忙碌”會誤認為“速度”比較快，但效率并沒有提高。所以就是這樣的一些錯覺造成了生產效率的低下。
潛藏在常識中的錯覺，這種錯覺乍一看很容易被認為是一種常識，因而往往引起人們為其爭論不休，也絲毫不會推進事情的進展。因此，要從常識中跳出來思考問題。有些錯覺是潛藏在常識之中，于是才能讓人們把它當成一般的規律照做，就像大多數人都會認為經過長年積累下來的經驗，一定是優點居多，缺點很少吧！由于人們害怕不利因素，于是希望不利因素越少越好。因此，我們必須要打破這種在沒有什么利益的事情中，不利因素越少越好的錯覺。因為，這種在巨大利益背后，一定隱藏著某些陷阱。這樣，首先要進行一種“意識革命”，不改變思維模式，工作仍然只能停留在現有的水平。無論是管理者還是一線的員工都要進行這種意識革命，否則不能探索出做好工作的新方法。組織上的改革或許相對容易許多，但禁錮在頭腦中的意識革命將會困難許多。例如：在生產現場，工人們認為批量處理要比一個一個地做效率更高，且成本更低，因此，一直不愿去改變。尤其是財務的成本核算介入時，無論怎么核算，好像成本都要增加成本。這種錯覺，源于在數學上的計算，若不給出詳細的解釋，自始至終也不會意識到其根本問題的所在。
量產更為經濟的錯覺，這又是一個一般性的錯覺，容易被人們當作常識來看待。因為一個工廠的生產能力大體上是固定的，一臺機器一天生產多少產品的時候最經濟，這個數量也已經固定了。例如，一臺設備在生產一定經濟數量時，就必須進行保養，若還一味地繼續生產，這就有可能引發故障而維修，反過來造成可動率和稼動率的下降，這樣就是一味量產后帶來的成本增加。所以，在一定能力條件下的量產才是經濟的。
讓現場管理陷于混沌的術語
整理、整頓、清掃、清潔、教養，這個被中國大陸企業用爛了的“5S”現場術語，但去看一下真正能做好的卻沒有幾家，究其原因應該是大家都只是從字面上去理解，不同的人有不同的理解，當然也就會造成了很多錯覺的存在，就是“5S”的鼻祖豐田公司當年在推行的時候也只是簡單地做了一種“美化”活動，大量動用“油漆+刷子”，所以我們今天把“5S”做成“大掃除”也再正常不過了。
其實，“5S”說來也不是很困難，首先，它不是一種目的，而是一種做好現場的工具，而在現實中大家都是把它作為一個目的；在再上針對“5S”而展開，五花八門的評比、檢查、稽查，在這樣的推行過程中本來就屬于工具類手段和方法卻慢慢地演變成為目的了（最少是對一線的員工而言），而且是形式化的目的。其次，是把“5S”進行復雜化，我看過一篇關于如何推進5S的培訓教材，長達800多頁的PPT，這就把5S搞得復雜化。
處理掉不需要的東本稱為整理，需要的東西可以隨時拿到稱為整頓，將需要的東西整齊的擺放好只能稱為整列，在生產現場的管理中，必須要做好整理整頓的工作。整理可以比喻為精簡人員一樣，處理掉不需要的東西；像堆放在某個角落不管有沒有用的東西，即使堆放得再整齊甚至是一塵不染，也不能稱為整理。清掃、清潔雖然有很多種解釋，但最終是整潔，要達到改善工廠環境，讓工人們愉快工作的目的，如果大家都對環境漠不關心，無論怎么打掃，還會是又臟又亂，工作環境的改善需要大家的共同努力。教養（素養）是一種在教育之上的一種修養，像經常有中國人在國外闖紅燈、在公共場合高聲喧嘩、隨地丟垃圾等等，被國外的媒體說是素質低下，這就是一種教養。
生產技術與制造技術，這兩者是存在差異的，制造技術是關于制造方法的技術，而生產技術則是關于怎樣去實現制造技術，兩者必須要區分開。如何用鉻鐵去焊接，用電批去裝配螺絲，這就是制造技術。什么樣的器件用什么不同鉻鐵，什么樣的螺絲用什么不同電批，這就是生產技術。例如用電鉻鐵焊接元器件，普通人可能無法工作，但是行家一來，別說焊接元器件，就是返修芯片也非常順手，其他人只能自愧不如，在我們掌握了制造技術之后，改善的思路一定會源源不斷。
當新產品導入時，生產技術工程師們應該負責的是選用何種材料，使用何種設備，怎樣設計工序；至于接下來的工程改善、設備改善，就應該是由制造技術工程師們來研究推進。
標準時間應盡可能地縮短，一說到標準時間大家都可能認為是鐵板一塊的，不能改動的，其實這是一種誤區，是對“時間研究”存在誤解。例如，我們在測定工序作業時間時，大都是采用“平均時間”去測定，連續做10次，然后去測定10次的平均時間，這樣就得出了“標準時間”，其實這就是一個數學計算上的一種錯覺；假若10次都采用不同的方法，這樣得出來10次的工序時間也一定會有差異。其中時間最短的一次，一定是采用了最恰當的做法。可是，其他9次為什么會花費更多的時間？我們也要需要經過分析找出它的原因。之所以使用時間最短，是因為采用了最正確的工作方法。
乍看起來，這是一種苛刻的要求，但只要你細想一下這還是一種禁錮在頭腦中的錯覺。例如：工人們作業時候總是將螺絲帽碰掉，需要撿起來這后再繼續，不過由于這個過程花費的時間很長，所以管理者要求他們在掉落的半途中就將螺絲帽接住，結果工人們都反應太難了做不到。其實，管理者們此時應該考慮的問題是為什么螺絲帽總是會被碰掉，有沒有讓其更加牢固的方法，這樣才能縮短作業時間，而且實踐起來最輕松；還應該考慮這種失誤是不是因為工人的工作量過大而導致的，有沒有必要減少工作量等等。
因此，我們所說的“標準”應該是在盡可能地多操作幾次之后，取其中是時間最短的一次。然后，找出其他幾次花費時間更多的原因。最后，讓所有人都能夠用最短的時間做出最好的工作，這才是問題的關鍵。
“自動化”思想，一提到自動化大家都可能馬上就聯想到設備連續地生產，由機器來代替人工來生產。然而豐田佐吉翁的“自動化”思想倒并不是這樣，是當生產現場出現次品時，能自動地停止生產，在日語中叫“自働化”，更多的理解是出現問題叫“自動停”，停止生產。當時豐田佐吉翁發明自動時，只是想當紡絲被切斷時，紡機能自動停止，避免連續生產出次品，當工人們為了追求效率產量，只是想方設法地如何把被切斷的線接上，讓紡機盡快地運轉起來，提高產量。其實需要更進一步思考的問題應該是，如何改進棉紗，使其更結實，不易被切斷，但當時為了追求產量，也沒有人這樣想。
“自動化”的第一步是就是如何停止，如何在檢測出次品的同時讓機器停下來。當機器不能自動停止時，工人們發現這個問題，也要自動化地把它停下來，避免帶來更大的損失。最后，最關鍵還是落在設法避免停止的問題上，也就是說設計避免次品的產生，這樣一來也促進了品質的不斷改善。安全和品質可以說是生產的根本，次品的出現會導致成本的增加，降低成本，提高效率的最基本方法就是做好品質管理。
改善應該按順序進行，所謂的作業改善，就是能夠讓現有的設備工具更好地發揮作用。在改善的過程當中，首先需要考慮的不是購買設備，而是最佳的工作方法。就像專業的攝影人員與普通人，給他同樣的像機，照出來的照片質量也是差別的，所以這與像機無關，與照像的方法有關，所以要改善的是攝影的方法，而不是購買更先進的像機。
所謂的改善其實有很多形式，包括作業改善、設備改善、工程改善等等。作業改善其實是作業方法的改善，所以首先要進行的改善是作業改善，之后才是設備發送、工程改善，也就是說改善應該有先后順序，因為，只有精通方法后才能發現設備及工程的改善點，若引進更為先進的設備，也一定缺乏改善的能力，結果是被機器牽著鼻子走，改善必須按照一定的順序進行。
了解清楚加工時間與加工工數的概念，分清楚究竟是工人在工作，還是機器在工作，這點必須明確地區分開。假設一項工作需要5分鐘時間，拆卸安裝部件要30秒，安裝半成品，按下開關需要30秒，剩余的4分鐘全部是機器的作業。這樣加工時間為4分鐘，工人的加工工數僅為1分鐘。所以，與其工作1分鐘，另外4分鐘發呆，還不如去另外一臺機器前再做1分鐘的工作，這樣一來，一個工人就可以負責5臺機器了。這叫“多機作業”，實現這一點需要我們進行工程的改善。
制造是企業的一個關鍵環節，在企業的產品銷售價格由市場決定，原材料價格也由市場決定，唯一能企業自己決定的是制造的成本，減少庫存與在制品就是減少企業的現金流支出，所以日本企業的所有改善及管理都是圍繞著“低成本制造”成展開。豐田生產方式已深入到日系企業的每一個細胞，也為日系企業的繁榮作出偉大的貢獻，豐田生產方式經大野耐一總結為“必要的產品，只在必要的時間以最低的成本完成必要的數量”，這是也是后來成為精益生產的精髓。
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