一，對大環境下公司，對手的深度了解

1，本品牌的品牌定位是什么？

為什么了解自己品牌的定位十分重要？因為他不但可以讓你節省開拓市場的時間，而且可以讓你找到銷售能夠最快實現良性循環的合適代理商。假如你的品牌定位是中高端消費者，那么你就在當地中高端市場里拜訪代理商就可以了，其他的低端市場很少人敢做中高端定位的品牌，假如你的品牌混跡在低端市場的話，也很難有較大的發展，當你想換更好的代理商的時候，最終會因為前期低端市場的代理商價格操作太低，而造成中高端市場的代理商不愿意接手的局面。這就是為什么我們看到一些在其他區域做得很好的品牌，在某個地方卻沒人敢代理的原因。當你找到一個其擁有的各方面資源比如店面位置、人員架構、渠道優勢等等都跟你的品牌定位不太吻合的代理商的時候，產生不了有效業績，最終影響你在公司的整體銷售業績，害了自己。

2、產品知識，產品的優勢和劣勢分別是什么？

產品知識對于銷售人員當然是重要的，面對潛在代理商，對于自己的產品你當然要有很強的分析能力，能夠把自己的產品優勢說出個一二三來，突出優勢隱藏劣勢，這是一個優秀銷售人員的精明之處。同樣，了解產品的優勢和劣勢對于尋找什么樣的代理商也有參考作用，當你的產品優勢最適合做家裝和零售渠道的時候，你就應該找家裝和零售做得比較好的或者正在努力做這兩個渠道的代理商作為潛在代理商，當你產品優勢最適合做工程和批發的時候，你就應該找工程和批發做得比較好的或者正努力做這兩個渠道的代理商作為潛在代理商，也只有這樣，你才能把自己的優勢發揮得最好，把自己的劣勢隱藏得最深，用一個適合做家裝的品牌產品去找一個做批發的代理商作為潛在代理商，無異于牛頭不對馬嘴，浪費工夫。

3、競爭對手的優勢劣勢是什么？

知己知彼，百戰不殆。現在的問題是，當你在尋找你的代理商的時候，你弄清楚你的競爭對手是誰了嗎？我認為有兩種。

第一種，是和你的品牌定位一樣并且也正在尋找代理商的品牌，就像投標一樣，你們面臨著在潛在代理商面前進行公開面試的局面；

第二種，是和你的品牌定位一樣，卻已經有代理商在代理商的品牌。這就是為潛在代理商多想一步的問題，你要想辦法說服潛在代理商，他代理了你的品牌之后，能夠有什么競爭優勢去和其他定位一樣的競爭品牌去競爭各種渠道，比如家裝渠道，你的品牌是花色比別人豐富還是配套比別人靈活？所以，要想打贏這場仗，你必須了解這些競爭對手的優勢、劣勢是什么，你要找到他的火力點，你才有機會去想到辦法去壓制他。

小結：SWOT分析，目的為選擇什么樣渠道，什么樣經銷商，什么樣的管理模式提供基礎。

二，正確認識渠道與經銷商

1，渠道的作用

2，經銷商的角色是什么

3、你能夠給經銷商帶去信心嗎？

這個法則的中心點是“你”，你確實完全理解公司的品牌定位了嗎？你確實理解公司的產品優勢了嗎？你確實能夠放大你的品牌優勢而隱藏你的品牌劣勢了嗎？你確實有足夠的論據說服代理商相信你的品牌優勢可以轉化為他的商場搏殺優勢了嗎？你確定你的語言表達已經夠堅定？你確定你的表情已經夠淡定？你確定你的肢體語言已經得體？

三，廠家與經銷商的關系是什么

1，  銷售人員角色是什么？

（1）經銷商不喜歡的廠家人員表現:

只管壓任務，又愛占便宜

不聞不問，不負責任

少不經事，言語唐突

一問三不知

（2）經銷商喜歡的人員表現：

解決問題，了解產品，帶來訂單，輔助管理

案例：TCL廠家與經銷商關系，業務員與經銷商的業績掛鉤

2，  經銷商是我們的什么人？客戶？合作伙伴？

3，  分析廠家和經銷商的利益差異

經銷商關注的問題

（1）更小的資金風險

（2）更大的獨家經銷權

（3）更多的支持

（4）更好的服務；經銷商需要專家營銷指導和服務

（5）產品的銷售前景。沒有前景的產品利潤再大，經銷商也是不會去做的;有好的市場前景，即使利潤薄些，經銷商也是愿意去做。

（6）利潤。做生意就是為了賺錢，沒有錢賺經銷商當然不愿去做了。

（7）投入產出比。整個產品需要投入多少錢，能達到多大的效益。

（8）風險。經銷商會考慮廠家做事的原則、態度、產品的前景，去判斷風險程度。

（9）從廠家學習終端操作的技巧和方法。

思考：經銷商需要什么？

關注點：不是你產品，是你的盈利模式。創立以產品為中心的贏利模式

企業首先推廣的什么？絕不是產品，而是贏利模式。對終端用戶而言，選擇你公司的產品，能否使企業利益得到增大?對代理商商而言，代理你公司的產品，能否盈利？回報率是多少？

新品的上市，不管你有多大的市場推廣力度；不管你如何吹噓產品有怎樣的優勢；畢竟在銷售之初，一切都是未知數。如何終端用戶或代理商從中收益，這才是企業首先要考慮的問題。

有人說；這很簡單，不就是價格體系以及銷售政策的制訂嗎？其實并非僅僅如此。對終端用戶而言，盈利模式包含了生產成本的減低，安全系數的提高以及服務體系的保障等內容。對代理商而言，盈利模式包含了產品的盈利能力，發展前景，風險系數以及投入產出比等。

贏利模式是為產品量身定制的。根據產品的特點，消費對象，消費習慣以及銷售商在自身能力而制定的。贏利模式對經銷商而言應包含以下幾點內容：

1、產品如何導入市場？產品進入市場必然找到切入點。銷售商采用什么方式讓產品面向客戶？

2、產品如何讓客戶接受？除了廠方的廣告宣傳之外，還包含了產品具體的推廣方案。

3、銷售商的投入產出比。銷售商需要投入多大的人力和物力。是否在其承受范圍以內？如何規避風險？會有多大的回報？

4、銷售方式。銷售商采用何種方式來銷售公司產品？是專賣店還是流通市場，還在直營？

廠家關注的問題

（1）降低廠家成本

（2）更專注的投入

（3）更大的市場推廣力

經銷商最好有成熟的網絡，充足的人力、物力，廠家不必有太多的投入，經銷商就能自行推廣市場。

（4）更好的配合力度

經銷商最好能“完全配合”廠家的市場策略。不竄貨、不砸價、全品項銷售、認真執行廠家的促銷方案。

通過如上對比，可以很清楚的看到，廠家和經銷商這兩個所謂“夫妻關系、魚水關系”的個體，實際上很多根本利益是矛盾的。

4，廠商關系的實質

（1）經銷商是廠家進入陌生市場的橋梁。

（2）經銷商是廠家的銷售經理。

（3）經銷商是廠家的商業合作伙伴。資源充分對接運用。經銷商有更多的產品選擇，廠家利益經銷商的人員渠道資源等。

（4）我們是通過經銷商銷售，而不是銷售給經銷商。

小結：

兩者有共同有不同，都希望把銷量做大，都希望打敗競品。這是他們的相同點。

不同點：

（1）經銷商往往代理多種品牌，不能把全部時間花在本品牌上。

（2）經銷商希望做市場時廠家來投入，自己收獲;廠家則希望經銷商加大對市場的投入，因為經銷商也是市場的受益者。

（3）廠家都希望經銷商把資金都投入在本品牌上，但是經銷商往往要在各個品牌上進行分配。

（4）廠家希望經銷商不斷地推廣新品，但是經銷商因為風險意識，常常拒絕推廣新品。

共產黨特派員與地方武裝關系，經銷商是廠家的商業合作伙伴，經銷商是廠家的銷售經理，經銷商是廠家進入陌生市場的入場卷。

四，經銷商目標與公司目標統一

案例：囚徒困境

1，  合作才能雙贏

2，公司文化，經營思路嫁接

經銷商目標與公司目標統一，公司在想什么。經銷商在想什么，兩者目標統一，共同發展。公司文化，經營思路嫁接。

五，渠道與經銷商規劃系統思路

工業品營銷渠道七步方針，把以下內容形成結構流程圖

1，策劃一個有吸引力的產品招商

2，選擇合適的經銷商

3，選擇合適的渠道模式

4，設計可控工業品營銷渠道結構

1，  對渠道經銷商的管理

2，  完善的渠道政策和有效的經銷商激勵

3，  有計劃地收縮，有步驟地扁平

分析——渠道模式選擇——經銷商選擇——談判——經銷商管控——經銷商發展