一，  渠道戰略選擇，沒有規劃

1，盲目自建網絡

很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況，一定要自建銷售網絡，但是由于專業化程度不高，致使渠道效率低下；由于網絡太大反應緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大，給企業造成了很大的經濟損失。特別是在一級城市，廠家自建渠道更要慎重考慮。廠家自建渠道必須具備的一定的條件：高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力；穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤，象格力已經成為行業領導品牌，具有了相當的品牌認可度和穩定的消費群體；企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的關鍵必須講究規模經濟，必須達到一定的規模，廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。

2，新產品上市的渠道選擇混亂

任何一個新產品的成功入市，都必須最大程度地發揮渠道的力量，特別是與經銷商的緊密合作。如何選擇一家理想的經銷商呢?筆者認為經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念，從實力上講經銷商要有較強的配送能力，良好的信譽，有較強的服務意識、終端管理能力；特別是在同一個經營類別當中，經銷商要經銷獨家品牌，沒有與之產品及價位相中突的同類品牌；同時經銷商要有較強的資金實力，固定的分銷網絡等等。總之，在現代營銷環境下，經銷商經過多年的市場歷練，已經開始轉型了、開始成熟了，對渠道的話語權意識也逐步地得以加強。所以，企業在推廣新品上市的過程中，應該重新評價和選擇經銷商，一是對現有的經銷商，大力強化網絡拓展能力和市場操作能力，新產品交其代理后，廠家對其全力扶持并培訓；二是對沒有改造價值的經銷商，堅決予以更換；三是對于實力較強的二級分銷商，則可委托其代理新產品。

二，  經銷商與廠家想的不一樣

1，  經銷商沒有忠誠度

2，經銷商與廠家的同床異夢

常見問題：經銷商比較大，不配合管理？經銷商從競爭對手那里進貨，怎么辦？或者這個經銷商在當地區域作了很長時間,一直沒有大的發展,和廠家的要求相差很遠啊,準備把他換掉等等,很多市場問題？

3，企業對中間商的選擇缺乏標準

在選擇中間商的時候，不能過分強調經銷商的實力，而忽視了很多容易發生的問題，比如實力大的經銷商同時也會經營競爭品牌，并以此作為討價還價的籌碼實力大的經銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌，廠家可能會失去對產品銷售的控制權等等；廠商關系應該與企業發展戰略匹配，不同的廠家應該對應不同的經銷商。

三，  經銷商拓展市場力度不夠

經銷層次多、交易成本高、效率低，渠道推力不足。當前，隨著市場營銷環境的變化，許多企業意識到：應該是以消費者為中心，圍繞顧客滿意進行各種經營活動的。這就要求企業不僅要讓消費者方便購買自己的產品，更要以快捷的速度對消費的購買需求和評價做出反應。然而，不少中小企業因受自身人力、財力、物力及其市場經驗的限制，習慣采用傳統的金字塔形經銷渠道模式，即生產者通過—級經銷商總代理（總經銷）——中間經銷商（二、三級批發）——零售商，直至產品（或服務）最終送到更多的目標客戶（消費者）手里。

由于經銷層次多，傳統金字塔式的銷售渠道將原本低廉的產品價格，通過層層加價，使中小企業喪失了低成本的價格優勢。加之中小企業因為自身品牌知名度低，經銷商因此會對產品質量、銷路等問題產生疑慮，不愿意與這些企業合作；或者對開發市場、推廣新產品缺乏興趣和信心。這就造成了產品營銷渠道推力不足的現象。

1，經銷商綜合素質達不到要求。

2，  經銷商沒有積極性

3，  經銷商不愿意銷售新產品，企業獲利高的產品

4，  進入促銷怪圈：大促銷大銷量，小促銷小銷量

四，廠家對經銷商管控中的問題

企業受制于經銷商，渠道控制能力弱。在傳統渠道的金字塔模式下，無論營銷渠道層級是長是短，企業總是比較容易受制于經銷商。例如，選擇大型經銷商做渠道有可能不被這些經銷商所重視，特別是對新企業、新產品，經銷商為降低承銷風險，通常會抬高進入門坎而提出“市場準入”條件，如賒銷、貨款鋪墊、宣傳促銷、降價、退貨及限制供應其他經銷商等；而選擇小型經銷商又面臨著其產品推廣能力低，對終端的開發、維護能力弱的矛盾。所以在渠道成員的選擇上，中小企業左右為難。

同時，這些企業還面臨著另外一些困境：因為中小企業市場知名度低，很多渠道成員的經營信心和積極性不高；企業又沒有實力直接管理市場，就會將如客戶開發、促銷推廣的職能交給經銷商。經銷商與企業之間常會因為反復變更的渠道政策、產品質量及服務等問題產生不信任感．因此造成了企業的渠道控制能力弱。

1，  害怕丟失客戶而不敢管理

銷售人員面對經銷商抱怨，束手無策

2，  把經銷商的意見當成消費者意見

3，  除了價格和促銷，束手無策

4，沒有有效管理經銷商的辦法

（1），廠家業代的市場工作僅限于經銷商拜訪，對經銷商下線市場的網絡、庫存、價格……一無所知，市場完全被經銷商反控。

（2），廠家的各種終端促銷資源完全交給經銷商執行，沒有輔導、沒有監控，導致促銷不能有效落實，終端表現無法提升。

（3），經銷商的沖貨砸價等惡意操作不能有效制止，市場價格秩序混亂。

企業應該解決由于市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突，統一企業的渠道政策，使服務標準規范，比如有些廠家為了迅速打開市場，在產品開拓初期就選擇兩家或兩家以上總代理，由于兩家總代理之間常會進行惡性的價格競爭，因此往往會出現雖然品牌知名度很高，但市場拓展狀況卻非常不理想的局面。當然，廠、商關系需要管理，如防止竄貨應該加強巡查，防止倒貨應該加強培訓，建立獎懲措施，通過人性化管理和制度化管理的有效結合，從而培育最適合企業發展的廠商關系。

5，  區域經理成為經銷商代言人

6，資金風險

中小企業的資金鏈在營銷渠道中脫節甚至中斷的可能性高。當今制造業的利潤下滑，無論是從中國國內還是從全球范圍來看，都已經是一個不爭的事實。與此同時，一些中小企業因資金鏈斷裂而無法持續經營的案例經常見睹于最近的新聞媒體報道。然而，國內經銷商長期以來習慣憑借小部分現金，甚至不付現金就可以實現貨物上架。這使得經銷商和零售商的規模和網絡迅速膨脹，廠家的財務報表也十分可觀。這種做法對于一些資金充裕的大型企業來講，可以達到快速拓寬營銷渠道的效果。但就中小企業來說，此舉卻使應收賬款增大，存在極大的資金風險。一旦現金流中斷，企業就會陷入經營窘境。很多中小企業的失敗緣于在此。

小結：經銷商管理的好壞決定著企業產品銷售的成敗。經銷商是企業這個市場營銷體系的一部分，對于任何一個企業來說少了一個部分就很難走的平穩，就像機器的一個零件，也許很小，但卻可能影響這個機器的運轉。