“架構式”績效管理體系設計

              之績效導向、決定成敗 

績效是用指標來衡量績效當事人的業績的，注重的是績效成績與績效獎金之間的掛鉤應用。首先，這種講法就是錯誤的，如果片面強化對員工個人績效與績效獎金的管理，必會激化企業內部矛盾，就像大多企業在推行績效管理時績效當事人（員工們）總會有反對之聲，結果以績效管理體系執行失敗告終。

績效管理推行的兩個障礙點

一是老板觀念及對績效管理的認知；

二是績效當事人的認同與接受。

在中國企業的績效管理實踐中，績效管理推行部門往往只重視老板觀念與認知，而忽略了員工們的認同與接受。結果是老板認同的績效管理方案，在執行過程中得到的是員工們的強烈抵觸，最終老板以退為守，以犧牲推行部門（人力資源部）為代價，績效管理方案推行終為夭折。

何為績效導向？

 績效導向定義：企業在設計績效管理方案之初的初衷、目的、管理側重點及績效應用的落腳點，即為績效導向。

績效管理的導向作用

對于企業老板和績效推行部門來說，把績效考核、BSC、KBI、KPI看作是績效管理，只關注績效成績是短視的。很多企業的績效管理應用目的主要是用于計發員工的薪酬（績效獎金），此時在員工的眼里企業的戰略目標與個人無關。

績效考核、BSC、KBI、KPI等都是績效管理的一種工具，各有所長、各有所短，而且獨立的一個管理工具并不成體系。如把這些管理工具作為一套績效管理體系來運用，結果必定是失敗的。

 同樣，把績效管理看成是一把“萬能鑰匙”或企業業績提升的“尚方寶劍”，也會在企業內埋下隱患。因為全員績效意識的形成需要一個長期而復雜的過程，在這個過程中企業績效管理的導向將決定企業員工對績效管理的態度。在不同的階段需要樹立不同的企業績效導向，只有分階段設置適合企業現階段的績效導向，才能逐步導引企業全員樹立統一的績效意識和績效文化。

正確的績效導向方能確保績效當事人的高度認同與接受，并實現績效管理體系的落地執行。落地才能生根，生根才能生機盎然，有了穩固的績效管理體系才能為企業戰略目標的實現保駕護航。

總之，績效導向將決定績效管理體系推行的成敗。

績效導向的應用策略

企業老板及績效推行部門在設計績效管理體系時，要充分考慮到本企業績效管理設計的理念及績效應用方向是什么？設計之初要以“利他利己”為基本設計方針，“利他”是利員工利老板，“利己”是利老板利員工，結果雖然一樣但需雙方都要照顧到。

 如果懂得活學活用的將績效考核、BSC、KBI、KPI等績效管理工具有機結合構建一套系統化的績效管理體系，并將應用績效管理的目的分階段的視作為提升員工工作能力、改善員工績效行為、提高員工收入、診斷和提高企業管理水平、實現企業戰略目標的一種系統化的管理工具，最終才能實現雙向認同，得以實現“萬能鑰匙”與“尚方寶劍”的終極目標。

國際知名咨詢公司績效管理項目淺析

我接觸過一家企業集團的績效管理體系，他們是重金聘請國際知名咨詢公司為其設計的。在運行一年后，大呼效果不盡人意，已到了無法繼續執行的地步。

他們邀請我為該績效管理體系做了全面診斷，發現咨詢公司為其設計的績效管理體系的管理導向是以戰略實現為根本目的的，這無可厚非，績效管理確實應以實現企業戰略為首要。

但咨詢公司忽略了一個重要的“地基”--“績效落腳點--績效當事人”，在體系設計之初未能充分考慮到績效當事人的根本需求、對績效管理的接受與認同。致使整個績效管理體系只保證了企業利益，卻犧牲了績效當事人的利益。結果可想而知，失去了績效當事人的支持，績效管理體系落地執行，談何容易。

要切記，績效導向，決定成敗！

注：該文章為“‘架構式’”績效管理體系”創始人--凱森特HR顧問公司CEO/首席顧問張成春先生原創，轉載請注明文章作者及來源。