“架構式”績效管理體系設計

                   之因人因事而動，構建“多元互動”績效管理結構

績效管理結構的形式決定了績效當事人的績效行為方向和目標，以及最終績效管理體系的成功與否。從“架構式”績效管理體系設計理念上理解，“多元互動”績效管理結構起到了“架構式”績效管理體系的“加固作用”。

績效管理結構圖：

我們以上圖某集團公司的績效管理結構為例，分析績效管理結構對績效當事人的績效行為的影響。

我們以“部門經理 ：10%集團業績+80%個人業績+10%下屬業績”的績效管理結構為例，在這種績效管理結構下，績效當事人個人業績80%權重會將他最終導向以個人業績為王的績效行為和方向。因此可能使部門經理忽略幫助下屬提升業務能力和業績的均衡發展。我們換一下思維方式，如果將績效管理結構調整為：“部門經理 ：10%集團業績+60%個人業績+40%下屬業績”，此時該部門經理將意識到，只有使其下屬與自身業績得到均衡發展，才能使得部門業績得到總體提升，他才能拿到高績效。

又如：“非銷售員工：5%集團業績+30%所在部門業績+60%個人業績”的績效管理結構，將員工的績效行為導向的是以個人業績為中心的，此種績效管理結構必將使得員工不再重視所在部門的整體業績提升。如果部門業績提升是需要團隊合作才得實現的，那么此種績效管理結構必定是失敗的。我們可把績效管理結構調整為：“非銷售員工：5%集團業績+50%所在部門業績+45%個人業績”，此時“50%所在部門業績”權重所體現的績效方向使得員工的績效行為始終圍繞部門整體業績的提升，此種績效管理結構最合適于銷售部門的銷售內勤崗位。

以此看來，績效管理結構在一定程度上決定著績效當事人的績效行為方向和目標。故在設計績效管理結構時，要充分考慮績效當事人的管理風格、管理目的、管理方向、階段性目標等因素，設計以“多元互動”因人因事的績效管理結構。

“多元互動”績效管理結構的“加固作用”

我們已明確，績效管理結構在一定程度上決定著員工的績效行為方向和目標。員工的績效行為方向決定員工的崗位職責履行與績效周期內的業績體現。在特定的階段需要特定的績效業績體現，一個錯誤的績效管理結構必將導致績效業績體現的錯位。

績效管理結構的形式是以左右上下并串聯實現的，而且不同導向的管理結構就有著不同的績效指標數據對應部門或個人。一個職能崗位可能有多個績效管理結構成員共存，他們之間相互制約、相互關聯共同組成一張堅固的“績效管理結構網”。企業中的各職能崗位并非單一存在，而是相互銜接、互為所用的，那么在各職能崗位之間建立一套管控機制以促使其互為依存、并駕齊驅的話，利用“績效管理結構網”再合適不過了。通過這張“網”將相對獨立的各職能部門或崗位并串聯形成一個系統化的有機體，使得整個績效管理體系更加堅固。

注：該文章為“‘架構式’”績效管理體系”創始人--凱森特HR顧問公司CEO/首席顧問張成春先生原創，轉載請注明文章作者及來源。