處于員工序列中游的一個大群體，是“中不溜兒”的一群人。對這類員工管理者往往感覺“刀槍不入”、“油鹽不進”，任何管理和激勵手段都無濟于事，管起來沒啥效果，不管也不會出麻煩。在團隊管理中，他們往往是被忽略的一群。
一、什么樣的員工是“中間”的員工
大概是指員工團隊中除了表現突出的前15％，以及落后的15％以外的其他員工，他們能夠完成本職工作，符合崗位要求，表現尚可，與同事打成一片，不過對追求金錢和職業發展似乎毫無興趣，也無意改變自己。
“中間”員工一般具有兩個特點：
一個是都具有一定的經驗和能力，在本專業或者本公司有一定的資歷，適應崗位要求。且拒絕主動變革，安于現狀，“茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯”。
第二個特點就是高度的適應力。雖然他們拒絕主動變革，安于現狀，但是當變革真正到來的時候，不僅能被動地接受并在情緒上提供團隊可靠的支持，在應變上也展現高度的適應力。這種高度的適應力會順勢降低組織重組的威脅，為組織的變革提供一定的保障。
二、傳統激勵方式的激勵缺陷
傳統的激勵機制有兩條線：一種是收入增長激勵，一種是職務晉升激勵，關注的不是“追求卓越”就是“末位淘汰”，對“中間”員工研究很少，對職業需求不同于其他員工的“中間”的員工作用很低。
實際上，“中間”員工不是沒有需求，只是他們的職業需求比較弱或者需求的內容和其他人不同。構建一種以人的個性發展為動力的機制將在一定程度上彌補傳統激勵機制的不足，調動起這群人的積極性。
三、對“中間”員工的激勵理念
首先要調整自己的預期，建立合理的期望——只要每位員工在完成本職工作的基礎上都有所提高，哪怕只是百分之一的提高，都能夠形成向上的合力。
另外，管理者還要調整自己的定位，將傳統的激勵轉化為引導——能夠因人而異地觀察員工、了解員工、潛移默化地影響員工。
再者，管理者還要對這類員工進行一定的個性調查，了解他們不同的心理需求和動機，因勢利導地開展激勵。
四、對“中間”員工激勵方式的轉變
（1）發掘“中間”員工的興趣。
了解其成為“中間”員工的原因，盡可能地將工作的內容與員工的個人興趣相結合，只有興趣和內容一致的工作是最能夠激勵人的工作。
（2）“小步快跑”式的持續激勵。
一是要給“中間”的員工下達能夠達到的、挑戰較小的目標。二是持續激勵。即使他們完成了一項杰出的工作，也不要做一次性大的激勵，要拆分成階段性的小激勵，不斷鼓勵他們前進。
（3）“自主式”管理和激勵。
給予“中間”員工獨立決策的空間，在管理上應強調結果，不注重過程。管理者需要擊敗自己的控制欲，放心授權，多一些指導性計劃，少一些指令性計劃，只從大方向上對他們進行引導，避免過度激勵和管理。讓他們按照自己的方式完成工作，進而激發起這他們更大的工作熱情。
（4）豐富工作內容，體現個人價值。
“中間”員工往往強調個性的發展，強調個人價值的實現。具體可以采用兩種方法：
一是變換工作內容。并不鼓勵跳槽或者頻繁調整崗位，而是在與崗位相關的范圍創造出員工樂于承擔的新工作內容。
二是讓員工工作有意義，管理者一定要認可并且宣傳這些“中間”員工的工作，使他們認識到自身的工作是自身價值和公司價值實現的統一體，他們做的是“有意義的事”。
五、點評
【觀點】
1、“中間”員工并不是真的進入了無所為的境界，只是其需求并非一般意義上的“財、權、位”。
2、他們同樣是公司發展的重要組成部分。
【應用】
構建一種以人的個性發展為動力的機制將在一定程度上彌補傳統激勵機制的不足，調動起這群人的積極性。
1、對“中間”員工的激勵理念包括：調整對他們的預期、將傳統的激勵轉化為引導、因勢利導地開展激勵。
2、對“中間”員工的激勵方式包括：發掘“中間”員工的興趣、小步快跑”式的持續激勵、“自主式”管理和激勵、豐富工作內容，體現個人價值。
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