《成功的項目管理》講義

第三講 信息時代與相信時代項目的特點 

1.信息時代的特點

人類社會已經邁入了信息時代，信息時代的特點是：

_用紙記錄信息和知識，通過書本傳遞知識。

_有了電視、電話、互聯網。

_傳播速度加快，信息量增大,知識爆炸。

_變化加快，技術含量增大，復雜性增加。

請看一組關于美國經濟的數據：

美國經濟的統計數字 

從這組數據可以看出整個經濟的變化，19世紀是農業經濟時代，50%的就業人口主要是農業工人；到了20世紀，農業工人從50%降到了4%，制造業工人上升到40%；到2010年，農業工人繼續降低到2%，而制造業工人由原來40%減到5%。在新的經濟模式下將出現一種新的工人——智力工人。

2.環境變化帶來的影響

_要求我們的組織、業務、管理等采用新的模式、新的戰略

環境的變化要求組織發現新的商業模式、采用新的戰略、新的管理模式，這些模式所面臨的問題是，時間壓力越來越大，要求我們更加強化時間管理。

圖3-2  壓力變化圖 

_更強調工資和成本

由于技術進步帶來的成本變化，要求我們的管理必須要采用新的模式。項目管理兩個最突出的管理點，一個是資金，一個就是成本，信息時代的發展比過去更強調工資和成本。

_要求人們學習速度加快

信息技術的發展對人們學習知識、掌握知識、運用知識提出了新的挑戰。由于計算機技術和網絡技術的應用，人們的學習速度在不斷加快，也就是說從數字處理時代到微機時代，到現在的網絡化時代，學習速度越來越快，這要求我們的管理模式也要適應新的特點和新的模式。

總之，由于信息時代變化加快，信息量遞增，知識爆炸，復雜性增加，還有所謂虛擬組織的出現，導致項目大量增加，更需要加強技術管理、知識管理、信息溝通管理，同時還需要一些創新的組織手段和管理手段。

3.信息時代項目管理的特點

與傳統的項目管理相比，信息時代的項目管理具有以下特點：

傳統的項目管理與信息時代的項目管理

信息時代的項目管理與傳統的項目管理相比，發生了很大變化。

面對這種變化，有的項目管理專家開發出項目管理能力程度的模型評估。像CMM、PMM等，都是用來評價一個組織的項目管理能力。

項目管理能力實際上反映的是企業的競爭能力、企業的盈利能力和生存能力。能力模型評估實際上是基于項目管理的一些最佳實踐。是在項目管理過去的一些成功經驗的基礎上，把一些規范化的東西做成一個模型，并進一步規范。這實際上都是為了適應信息技術時代，及互聯網時代的特點而產生的一些新的變化，反映了信息時代的特征和要求。但是，這種變化還遠遠不能適應信息時代的發展要求。

美國StandishGroup公司1997年對全美6516個信息技術應用項目做過統計。美國是項目管理的發源地，項目管理應該做得比較好。但統計結果發現，成功的項目所占比例僅為27%。有50%的信息技術項目超支,損失高達590億美元。

這實際上反映了人們對信息時代一些新型項目的管理還缺乏經驗，缺乏有效的知識管理手段。信息技術項目與傳統建筑項目、工程建設項目相比，工程項目成功的概率相對比較高。這對信息技術項目管理提出了一個新的挑戰，也就是說對這些新型的項目，人們怎樣開展有效的管理，是不是把原來在工程項目管理中的一些經驗直接運用到新的項目中就可以了？

顯然是不可能的。國際上比較領先的，在項目管理方面做得比較好的企業，它們的做法是把項目管理和整個企業的環境、企業的管理有機結合起來。

按項目進行管理-基于項目管理

1.傳統的項目管理與基于項目管理的區別

傳統的項目管理與信息時代的項目管理相比，信息時代的項目管理是基于項目管理，或者按項目進行管理。

基于項目管理實際上就是把我們的工作按照項目進行分解。基于項目管理是一個多項目的集成，它的范圍是整個企業。

主要區別：傳統項目管理是單純的項目管理，它僅僅在一個項目范圍內指導和管理，相當于一個策略或者一個戰術問題，是具體的一個工作的管理。基于項目管理是一個多項目的集成，它的管理是一種運作的環境，它的范圍涉及整個企業。單純的項目管理也作為一種戰略問題，站在一個戰略高度，但項目管理是要針對具體的每一項工作，把每一項工作成功地做完。基于項目管理范圍更大，它是一個項目的組合。

2.基于項目管理概覽

基于項目管理包括以下內容：

_我們要開展哪些項目，怎么確定？

_這些工作的優先順序是什么，它的重要程度怎樣？

_需要什么樣的技術和能力？

_項目之間存在什么樣的相互影響？

這些都是在開展工作之前需要考慮的。在開展項目管理之前，要有一個戰略計劃。下面用一張圖來描述，中間的圓柱體表示整個組織內部各種各樣的業務，針對業務可以劃分為項目和非項目，整個業務的開展從最頂端開始。

基于項目管理的管理 

3.基于項目的管理流程

_設立目標。首先明確目標，根據目標制訂戰略規劃及具體的實施計劃。

_制訂戰略規劃。必須制訂一系列的戰略規劃，以確保企業目標能夠達成協同化、最優化、具體化。

_執行計劃。根據計劃對項目定義進行實施，包括運作管理，資源分配，時間承諾和職責分配。

_績效評估。各種系統測量計劃的完成情況：里程碑，交付物品，成本開支等，并將其與計劃相比較。

_計劃變更和控制。根據需要，計劃或戰略甚至目標需要加以變更，以求組織在整體計劃上取得更大的進展。

基于項目管理是有效地管理復雜性和變化的解決方案。

什么是項目戰略計劃

項目戰略計劃是在組織和項目的目標、使命確定之后，為目標的達成而確定的總體路線和方法。也就是說，戰略計劃實際上是一個總體的路線。

項目要實現組織的目標和項目目標，這個目標由項目的干系人決定。項目的干系人包括項目的委托人、項目的客戶、項目的團隊、項目的成員，他們對項目的動機，對項目的看法都影響著項目目標的達成。因此，在發展一個項目之前，首先要對干系人的情況有一個基本的了解和分析，其中包括對歷史信息的了解，對未來的一些預測，對組織和環境因素的分析。

項目管理工作講究工作要有一個規章制度，項目要制訂計劃，并把這個計劃作為一個規范或程序。在制訂項目計劃之前，首先要有一個項目的戰略計劃。

項目管理流程——劉易斯16步管理模型

16步管理模型是美國一位著名項目管理專家劉易斯提出的。從16步管理模型中可以看到項目的戰略計劃所處的位置。

_概念確立。就是對所要做的事情有一個框架性的設計，有一種思想。

_問題的定義。即對長遠目標說明。第二步驟是對第一步的進一步細化和具體化。

_生成項目的備選方案和戰略計劃。就是提供思路、備選方案和戰略計劃總體思路。

_戰略計劃評估和選擇。就是在選擇方案的同時，有一個從總體技術路線到總體項目管理策略的評價和選擇。

_戰略的確立。就是確定具體的戰略、目標。

_制訂項目的實施計劃。這是一個更加具體的、第二個層次的項目計劃，就是怎樣實施。

_項目干系人批準計劃。這里的計劃包括戰略計劃、初步計劃、詳細計劃，在這些項目實施之前，有一個批準過程。

_簽署項目計劃。項目的批準人、參與項目的有關干系人要簽署項目計劃，對計劃做出承諾，同時建立項目的跟蹤記錄，做一個項目進展情況日志或者周志、月志、記錄，根據這些記錄信息進行知識管理。

_執行項目計劃。執行項目就是正式開展計劃，進展這個項目。

_監控項目進展。計劃開始實施之后，就要考慮計劃執行得如何，有無問題，要對進展情況進行監控、監測和控制。

_審查項目定義。項目實施之后，需要做一些評審，評審包括對原來工作的評審，同時也包括對項目目標定義的評審，如有問題就返回到步驟二，重新修正項目的定義。

_對項目的戰略進行評審。首先是評價目標或項目的定義，然后評審戰略計劃、戰略制訂是不是有問題，如果有問題就返回步驟四，重新修正你的項目戰略。

_項目的實施計劃。具體的計劃工作流程、對一些細節要進行評審，有問題就進行修改。

_循環。按照整個過程不斷地從計劃的執行到監測、評審，有問題就要修改計劃，然后再執行，再評審，這個過程一直延續到全部工作結束。

_總結經驗教訓。項目全部完成以后，及時總結經驗教訓，對一些問題進行歸檔，作為今后項目的指導和借鑒。

_結束項目。這是一個完整的項目管理流程，從這個流程可以看到整個項目戰略計劃實際上是在制訂項目的詳細計劃和實施計劃之前。在項目計劃的時候，首先要有一個總體的戰略計劃，在總體的戰略計劃指導下再開展具體的項目計劃。

項目戰略計劃的內容

項目戰略是在整個企業的發展戰略，在企業的組織整體管理思想指導下進行的,是為項目目標以及項目使命的達成而確定的總體目標，它實際上是基于項目管理思路制訂的一個總體計劃。

項目戰略不是單一的項目管理，它包括如何進行風險管理，如何進行團隊建設，如何進行項目實施當中的關鍵問題，這些都是在制訂項目戰略階段要解決的問題。

1.制訂SMART目標

制訂的目標應該能夠滿足企業、項目干系人，或者一些利害關系者、企業的股東。通常在目標制訂的時候，要制訂一個SMART目標。

uS，指具體、明確。目標一定要具體、明確。

uM，指能夠衡量、能夠測量。

uA，指適當。目標要制訂得比較適當、具有挑戰性，目標太容易達到，沒有任何激勵作用，也不能夠充分發揮人們的能力。太具有挑戰性，目標太高，怎么也實現不了，目標就會失去作用。所以目標應該適當，既具有挑戰性，也可以通過努力實現。

uR，指相關性。這個目標不是孤立的目標，它應該是由一系列相關的目標構成。這個目標有使命、有遠大目標和具體目標。

uＴ，指追溯性。因為項目管理要進行跟蹤，要進行績效評估，要進行考核，目標制訂必須能夠被跟蹤、被追溯。

SMART就是具體、挑戰性、適當、相關性、可追溯性的統稱。

2.制訂戰略規劃

有了目標之后，就要制訂戰略規劃，通過戰略規劃來確保企業目標達成。這個規劃要具備協同化、最優化和具體化的特點。項目的規劃應該是有機的整體。

【案例】

一個企業組織要進行業務開發，這項業務開發包括產品和服務兩個部分，他們主要采取以下策略：

（1）改進產品的策略

①持續改進產品的開發流程。通過改進產品的開發流程來提高產品質量。

②通過收購、并購，或者聯盟來補充企業現有產品組合。

③通過市場客戶化來優化全球產品市場，以適應全球化戰略。

（2）改進企業服務策略

①通過加強管理來完善、維護業務。

②通過收購、合作來開發新的服務業務。

③通過投資電子商務來增加產品銷售。

④開發多種銷售和知識渠道。

因此，要實現一個目標，就要制訂一個長期的規劃。包括提升各個方面的能力，開展哪些項目（有產品開發項目、有服務開發項目、有內部組織的改革，內部業務流程整合、流程再造等等）。在戰略確定階段，必須把各項目加以整合，加以設計，形成一個總體操作路線。

另外，為每個項目的管理提供一個總的指導方針。在項目管理里關注的焦點是什么，是需求還是工期，是成本還是質量，或者是風險，或者是所有的方面都要綜合考慮，其中還有一個輕重緩急。對于所有的項目，無論是一個項目組織，或是單個項目，都要有總體的戰略計劃。

關于組織有關方針政策的制訂及組織內部整個項目管理系統的設計在開始就要確定下來，這些是制訂項目戰略計劃的內容。

3.SWOT分析

制訂戰略計劃時，有一種分析法叫SWOT。

_S，Strength,優勢，就是我們有什么優勢，如何組織優勢。

_Ｗ，Weakness，劣勢，我們劣勢在什么地方，如何避免劣勢的影響。

_Ｏ，Opportunity，機會，我們有怎樣的機會，該怎樣利用。

_Ｔ，Threat，威脅，有何種威脅會阻止我們實現目標，如何處理這些威脅。

在開展一項工作之前，首先要進行ＳＷＯＴ分析，等這些問題都弄清之后，才能開展工作。

4.可選擇的項目戰略

_面向實施。工作有太多的不確定性，與其冥思苦想制訂計劃，不如把計劃制訂得稍微簡單一些，在實施過程中邊執行邊修改，在實施中加強控制。

_面向投資管理。

_政府關系。公共項目和政府關系比較密切，這時項目管理要重視和政府之間的關系。

_有時要注意設計和技術方面的影響。

_客戶、承包商的影響。

_外包。

_加強對項目資源的管理和控制。

_應急計劃。項目有很多不確定性和風險，需要事先制訂一個應急計劃以避免一些可能出現的風險。

_走一步看一步。這也是一種策略。

5.制訂項目實施計劃

_明確項目范圍和項目產品。

_工作分解，編制工作說明。

_制訂項目日程表。

_項目估算和制訂預算。

_制訂其他子計劃：其中包括組織、采購、財務、風險管理等。

_計劃匯總。

6.執行計劃

根據計劃中對項目的定義進行實施，包括運作管理，資源分配，時間承諾和職責分配。

7.績效評估

包括系統測量計劃的完成情況：里程碑、交付物品、成本開支等，并將其與計劃相比較。

8.計劃變更和控制

根據項目進展和需要，對計劃或戰略甚至目標需要加以變更，以求組織在整體計劃上取得更大的進展。

9.工作授權體系

工作授權體系是項目計劃實施的另一個手段。它是批準項目工作的一個正式程序，以確保工作能在需要時按合適的順序完成。

大多數工作是書面授權的，而對于小型項目，也可以采用口頭授權。

10.集成變更控制

集成變更控制的目的是對產生變更的因素施加影響，以便變更是有收益的；確定變更是何時發生，以及在實際變更發生時對其加以管理。

u變更控制系統——變更控制系統是用于集成變更控制的主要手段。它包括一個正式的、已形成文件的程序，它規定了變更正式文件的步驟。

u變更控制委員會——（CCB）可以是變更控制系統的一部分，責任是批準或拒絕變更請求。盡管一些項目可能有多個CCB，但有些情況下，項目經理可以不需要正式CCB審查就處理某些形式的變更。