有關“阿米巴”在我國制造業運用的討論記錄（一）
2014.12.10
溫老師：阿米巴主題討論發起人，討論問題：
1、在前期推廣傳播經營哲學及前期組建阿米巴，阿米巴組織劃分標準依據什么？是按價值鏈劃分還是按照業務職能劃分？管理職能部門存在一人多崗，橫跨部門職能兼職的工作人員如何定位？（截圖中有圖示）
田老師:阿米巴實施的關鍵所在要有一個仲裁權威機構。
凱馨老師：對企業來講先請決策人討論決議后將企業劃分若干個經營處，由各經營處主管去經營自己所管轄的區域，進行獨立成本核算。即為利潤中心制。（此形式為凱馨老師公司的運作模式）注：凱馨老師所在行業為制造業。
符老師：阿米巴實現的關鍵所在要有一群把這個公司當做一輩子奮斗的公司的人。
溫老師：對凱馨老師公司做小結：急前期劃分阿米巴組織。
溫老師：分享一下凱馨老師公司的阿米巴組織形式！
凱馨老師：阿米巴的形式需要根據企業性質來制定。
溫老師：阿米巴各個模塊式是獨立核算的，是分離但是又是一個整體，畢竟業務范圍要受控。
凱馨老師：人員崗位由內部調整，合并流程，減少人員，提高效能，節省加班時。
梧桐老師：這樣一來把不增值的“勞動”都會慢慢的消減掉，因為獨立核算，南郭先生立馬裸泳。
凱馨老師：阿米巴在大方向上分兩個模塊，即幕僚和生產，然后對生產進行再分解。比如：分每個棟別為一個模塊。另外還有能給企業直接帶來利潤的。
溫老師：阿米巴就是內部市場化，讓市場自動閹割掉不產生價值或者負價值部分。
溫老師：幕僚包括職能部門、服務部門還有業務端。
凱馨老師：對于加工部門、磨具部門等能夠直接給企業帶來高利潤的，此類直接列屬于管理總部。
梧桐老師：也可以理解為物流與信息流兩大流派？
凱馨老師：這樣說吧，是后勤部門和生產部門。后勤單位屬非間接員工。
溫老師：里面的價值是如何轉移的，或者說內部是如何交易的。
溫老師：這個涉及到內部核算的范疇了。
凱馨老師：如果后勤人員一部分服務非生產人員由管理總部撥付。
梧桐老師：明確埋單人。
凱馨老師：后勤服務人員的一部分薪資直接跟利潤中心的效能掛鉤的。
梧桐老師：這跟單純的承包制有很大區別，是嗎？有哪些區別？
溫老師：意思是說幕僚的收入還是按工資拿，還沒有真正實行阿米巴經營了？
凱馨老師：但總的是以企業集團為中心
凱馨老師：生產單位是純阿米巴，這樣的話后勤服務的人員一定會要求精兵簡政的。
溫老師：可以這樣理解，幕僚部門沒有參與生產的價值或利潤分成了。
凱馨老師：年中和年終會有。
溫老師：對，你們只是把生產部門切割成幾個小阿米巴，
凱馨老師：其他的都歸生產管理啦！后勤部門將清潔工劃分掉了。
阿米巴議題二：
實施過程中出現的內部核算問題，阿米巴內部及外部的價值轉移過程中經常會出現因價值認識偏差，導致不配合或者扯皮的現象出現如何解決和平衡？例如，
1） 職能服務部門的服務質量和服務價值產生的內部分歧（費用）；
2） 價值高（內部單價高）優質客戶搶著做；
3） 相關產品相關的服務（共享部分）核算（如：公共設施、人事公共服務、培訓等）；
4） 協同問題：因外部市場因素需要內部配合時，各個單獨核算部門不配合或者不關心或消極應付（如A部出現質量問題，但解決不了，交給B部來完成，同時內部費用轉移，但是可能是由于責任方支付的費用與內部價格有過大的差異原因，導致B部不配合或者消極應付）等等。
凱馨老師：我們是這樣做的，涉及到那個部門的費用，由財務直接撥付，所有費用都有一定的簽核流程和主管的簽字。包括辦公用品。
溫老師：如果是共用的呢。共用的資源或設備有損耗或者維護費用。
凱馨老師：大家平均分攤。每個部門都有自己的預算。
溫老師：你們公司的分配方式是怎樣的？如何通過預算定內部核算價格？
梧桐老師：個人績效考核是不是不需要了？還是阿米巴內部繼續存在？
凱馨老師：部門固定資料，所有費用、維修，都有系統記錄。
溫老師：是在利潤點的基礎上還是按照市場價比率欄預算的？
凱馨老師：有專門的部門負責報價，分三大塊，即：工務類，總務類和資訊類
溫老師：內部阿米巴了，相當于按勞收費（計件），因為有內部價格，所以個人績效存在沒有什么意義。
凱馨老師：都是有報價單位及價格的。
凱馨老師：個人績效是組織內部激勵。存在的意義依然有。
溫老師：看每個組織的設計和需求吧。
凱馨老師：是的。
溫老師：像你們分個大的阿米巴的，包給整個生產部，肯定需要，因為多個工序連在一起。
阿米巴議題三：
1） 獨立核算過程中，管理職能部門和阿米巴組織之間的服務核算標準依據怎么來定？
2） 在實施阿米巴過程中，大家覺得難點和盲點在哪里？是財務預算、內部核算還是人才引進和挖掘，亦或其他？
3） 阿米巴各小組織領導如何考核？考核標準是什么？
凱馨老師：管理職能分兩大塊。
溫老師：一塊是管理職能的，一塊是服務職能嗎？還是其他？
溫老師：我覺得業務端和管理中心應該切離開來。
梧桐老師：阿米巴既然取細胞名來命名，那么我們盡量審視下自我，用仿生學的知識來理解它。比如說，人的各種器官之間必須配合無間，否則并發癥多多。管理職能、服務職能等都可以用人的器官來對應。比如說，人人參與經營，就是每個器官都要行動起來。在企業里，必須洗腦統一思想，才能做好團隊。
溫老師：這個是阿米巴前期導入工作，傳播經營哲學，統一思想。
溫老師：現成的案例是最好的學習工具。
凱馨老師：在本公司內部，上設集團管理總部，轄下設置有經營一處、二處、三處、五處。。。每個處都有自己的前段業務開發到產品出貨部門，但有些是共用的部門，如財務、總生管、報關等；共用部門是拿整個利潤中心的提成薪資。每個經營處的獨立部門是拿本利潤中的薪資。
溫老師：財務和總控制處放在管理中心。物流和報關放在業務端。
溫老師：對于“每個經營處的獨立部門是拿本利潤中的薪資”是利潤分成還是薪資？
凱馨老師：都包含在內。
凱馨老師：那么薪資結構是集團通過討論決議及符合法律法規的，這樣可以縮短工時，提高效率，同在有效的時間提高員工收放。
溫老師：也就是說員工的薪資是浮動的。
凱馨老師：是的，薪資由保底基數，
溫老師：那么回到總部財務如何分配集團公司的利潤和各阿米巴經營處的利潤？
梧桐老師：員工好比入駐商場的小個體戶，自負盈虧。并繳納管理費支付商城管理人員等的工資。
凱馨老師：比如按IE測算這么多訂單需要在10個小時完成500雙，但實際8小時完成，也是可以拿這么多的。
溫老師：這個認可，因為每個經營處就相當于小公司在運作，要上交利潤。
凱馨老師：是的。所以大家團隊作戰會很強。
溫老師：利潤分配模式標準是參照市場還是內部定價？指的是總部和經營處的分配方式。
梧桐老師：仿照市場，依據內部實際。
凱馨老師：有內部公開價格的。透明化。此價格為公開討論訂立的，我們每一個型體都有客戶報價。
凱馨老師：不過可以建議企業拿一兩個單元做試點，成功后再逐步推行，以降低風險。
溫老師：邀請郭老師講財務。
郭老師：對于財務方面，根本上是要能算出凈利益，再次重點強調，不是利潤
溫老師：但是利益包含太多內容，應該如何拆解？
郭老師：我說一個自己的看法吧。會計核算的根本前提是貨幣計量，我們看的無論是資產負債表，利潤表，還是現金流量表，它體現的都是能夠計量的數字，凈利潤和凈流量都能夠從表格中看到，這很能說明一些問題。但是，表格中的對比，除了我們經常說的基礎數據要準確，其實還涉及到兩個，一個是表外數據，
溫老師：表外數據？如何講？
郭老師：資產負債表不能公允的表達一家公司的資產、負債。
郭老師：前面我講過，有個叫做貨幣計量，這個是很理想化的。
溫老師：負債確實不能準確說明一個公司的資產，單純。
郭老師：有些公司有很多人脈、背景、開發潛力、融資潛力、人力資源潛力，這些都是資產。也存在著很多的無知風險，
溫老師：郭老師，你說的這些很難量化呀！
郭老師：其實是可以的。這涉及到一個人的邏輯判斷力和很多知識。有時候你多融資100萬，可能就多賺10個億。那么如何判斷你這個目標有能力再去多融資呢？打個比方，我說我自己有貸款能力，我有幾個朋友能夠借我幾十萬，如果有好項目能夠說動他們，百萬甚至更多都不是問題，那么我的融資能力——朋友。就是50萬到1億。這個就是表外數據。
郭老師：那么既表外數據還有第二種，就是動態數據，你銀行存款等，很多能在一個時間節點體現。但是很多東西，涉及到邊際數據（收益遞減），還有我過的，根據實際情況不同，我承擔的風險和收益或者融資能力等等也是不一樣的，這種計算的話，對于財務人員的概率敏感性要求很高，其實說白了，和古書里說軍師獻三策是一樣的，表外數據和動態數據的掌握，是財務更加重要的能力。這個問題我個人的理解就是矯枉過正。財務是利潤中心可以，但是很多人有個問題，某件事在某個時段產生了神奇的效果，人就會把這個方法當做靈丹妙藥，然后過度依賴最后雞蛋放到一個盒子里面。
參與討論老師簡介：
溫老師：討論發起人之一，現在廣州某企業咨詢公司任顧問老師，目前正在某企業推行阿米巴項目。
凱馨老師：主要分享嘉賓老師。東莞某制造業阿米巴推行組成員，其供職企業已經實施阿米巴經營模式10年之久，取得了很好的經濟效益。
田老師、郭老師均為上海某咨詢公司高級顧問。
符老師：深圳某咨詢公司高級顧問。
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