關務管理與生產管理必須相結合

    關務管理，對企業而言，是為了降低跨境交易中的通關和稅務成本，實現便利通關，享受國家各種優惠政策；對海關、商檢等部門（政府管理部門）來說，是為了規范企業申報和經營、有效監管進出口貨物、打擊違規或違法行為。如何實現兩者的結合，使企業中守法中高效經營、實現低風險的利益最大化，單靠企業或海關一方面的努力是遠遠不夠的，同樣在企業內部，單靠關務部門而脫離了生產部門（經營執行主體部門）同樣是無濟于事的。這就產生了兩對矛盾，而后者顯得更為重要，因為要想改變一件事，必須從改變自己開始才是最容易的。那么企業關務部門如何與生產部門相結合？

筆者從事企業進出口報關、關務管理崗位有10余年之久，從中摸索出一套自己的管理經驗和心得：

首先認為企業關務管理可以分三個層次，第一層：基本的進出口各項申報業務的操作，如進出口通關業務流程、商品歸類技術、加工貿易手冊申領手續、減免稅業務的辦理等等；第二層：關務風險防控，如企業的各項涉關經營活動必須符合海關規定要求，具體業務如外發加工、深加工結轉、保稅與非保稅分立管理、賬冊管理、如實申報要求等等；第三層：關務籌劃，如企業選擇一般貿易還是加工貿易？進料加工還是來料加工？境內加工還是境外加工？加工貿易殘次品如何處置？等等。

三個層次包含了戰略層、管理控制層和作業技術層。

其次認為關務管理必須與生產管理相結合。

現行各企業關務管理現狀

筆者認為，絕大多數企業的關務管理水平只停留在第一層面，即操作層面，也就是只完成眼前當下的業務。企業選擇一般貿易還是加工貿易，一般都是由企業老板說了算，而老板選擇判斷的依據是地方政府的政策引導，如加貿發源地的珠三角地區的企業習慣從事來料加工業務，而長三角地區則多為進料加工形式。多數配套企業為了迎合客戶，不假思索地選擇相同的貿易方式，并且一旦選定的貿易方式就很難隨意改變，所以，關務籌劃中的很多事項已經在關務管理中淡化出局。至于第二層次的管理控制面，限于各關務人員本身業務水平、經驗積累和專研精神等的不同而表現出不同的管理水平，如一旦遇到海關稽查，企業內部管理請況就暴露無遺，經驗豐富的關務，知道倉庫管理要求，知道外發管理，知道建立各類臺賬，知道單耗管理、知道內銷完稅等，那么海關稽查時，問題就很少。相反管控不好的企業，就會出現種種問題，如：擅自串料與內銷、擅自外發、擅自轉讓轉借減免稅設備、虛報單耗、擅自變賣邊角料、賬目不清、一般貿易進口低報漏報金額、關聯交易、故意錯報編碼等等各類違規違法行為。

關務籌劃大方向一旦確立，企業應就自己選擇的路線方面通過網絡、政府部門、其他企業等途徑收集并讀懂相關國家政策規定或各種優惠舉措；管理防控與操作的區別舉例說明：如企業遇到加貿成品退運業務，從操作層面上講，可以通過一般貿易方式進口，也可以用“成品退換（4600/4400）”辦理進口手續。但從管理防控的角度操作此業務，就必須用“成品退換”貿易方式先進口，經過返司維修，最后再以同樣貿易方式辦理出口報關手續。如果進口貿易方式選擇“進料成品退換”，而維修后再出口用了“進口加工”之貿易方式出口，那么企業后續在手冊核銷環節中可能會出現麻煩。

那么我們如何提升企業的關務管理水平，降低各類海關風險呢？

讓我們先分析下企業關務人員的地位：

首先，關務人員雖然是經過海關培訓或考試，并取得執業資格證書的人群，他們具備一定的報關員所應知應會的知識及能力，代表所屬企業作為鏈接海關與企業的橋梁，代表企業向海關申報各類業務的人員，同時也代替海關向企業傳播海關法等各種政策與法規，協同企業守法經營。但實際效果卻差強人意。

其次，在以客戶第一，生產必須滿足客戶需求的動力驅使下，企業往往無暇兼顧海關要求而擅自作業，使關務變成了供應鏈上的一個節點，于是經常出現讓貨先行，讓生產先行，讓關務靠邊的現象。久而久之，兄弟部門的各種做法不但“綁架”了老板，更是帶領一群人成了海關諸法的法盲，關務早無地位可言。南京關區某下屬現場海關官員說，很多企業關務人員的地位和總機差不多，這樣的企業不出問題才怪。

再者，關務人員自身不積極。目前許多關務人員只關心手頭通關業務、辦理加工貿易手冊、核銷手冊，其他業務很少關注，內部管理也只管好自己一畝三分地。對于海關政策也只是起到傳聲筒的作業，企業老板聽不聽，兄弟部門配合不配合隨他們去。我們不妨上網絡平臺上搜尋關務人員的交流信息，見到的幾乎都是緊急請教具體業務流程的帖子，或者遇到麻煩需要救助招數的，很少有交流分享重要不急的管理經驗。

最后，關務管理規范與否、企業守法與否，它所對應的管理效應是滯后的，所以不被企業所感覺自己是否在違法，而關務人員為了自己的眼前利益，為了一份工作，也就睜一眼閉一眼，只管眼前的通關工作做好，甚至為了討好企業老板或方便操作，私自變通申報內容與數量，如手冊超量時、漏備案貨物、核銷余料多等將影響清關速度或需要多補稅時，為了顯示自己有較高的“績效”或能力“搞的定”海關，而私鋌而走險、自篡改資料。這種行為不但給企業暗藏了諸多的風險炸彈，同時把企業的關務管理帶向歧途。

問題找到了，解決方案又為如何？

根據上述企業關務地位現狀分析，我們可以得到如下結論：

1、關務人員本身技能參差不齊，整體素質仍然很低。由于企業只是把關務定位于較低層次功能，對關務人員的預期不高；在晉級、培訓培養等方面不夠重視，報關人員的職業規劃不明朗，不能吸引更多高素質人才；在企業分工中，關務人員遠離決策職能，海關法沒有好的通道滲入企業。

2、決策和執行的脫離。關務人員僅僅作為操作人員，局限于對操作性和流程性報關業務的了解，對整體法律法規、財務稅務管理和企業內部管理理解不深，無法從整體角度去說服企業老板和兄弟部門按規經營，即使拿幾個封廠案例來警示企業，企業最多擔心被查而不知道如何操作才是合規的，于是談關色變，到處拉關系。許多決策人員往往不具備關務知識，造成經營管理不能符合海關等部門的監管要求。筆者曾經所服務的企業新調來一名副總，關務工作由他分管，剛來公司時，對涉關業務都會找關務人員“咨詢”下，對不能做的事堅決不做。過了段時間，不知他從哪里“交流”到的經驗，不要聽關務的，關務像工會主席，聽關務的，對企業不利。比如說，不許串料，明明保稅倉庫有料，但不準使用，難道讓產線停掉？于是，生產部門從上到下，根本沒有把“保稅意識”放在心上。

3、關務與其他部門脫節。眾所周知，跨部門難于協作，一直是企業界管理難題，都是同級部門，隨服誰？更何況關務部門表面風光，實際無權，心中只有彷徨，容易造成以下后果：海關申報資料與數據不符合政府部門要求，物流和供應鏈常常中斷于跨境（包含物流園區等海關特殊監管區域）申報環節；財務信息與關務信息不一致。其結果是“有關務無管理”，企業合規風險極大。

 4、中國式管理對關務的影響。中國式管理最大的特點就是“情”字當頭，企業雖然宣揚“對事不對人”，但是口號喊得最響亮的一定是做得最差的，事實證明，多數企業皆“因人而異”。尤其在跨部門合作中，都不想“得罪”別人，所以大事會化小，小事會化了。比如制造質量明明不咋地，夜排檔幾瓶啤酒就能搞定品保人員，所以品質報告成了企業唯一的一紙“正能量”，充其量就是個“漂亮的壞蘋果”，除了“樂觀”的態度可以稱道外，別無其他價值。但是關務在后續的手冊核銷中，因受海關單耗管理的“剛性原則”的要求，關務們夾在中間很為難：如實申報則會得罪企業、得罪其他部門；虛假單耗則給企業、個人帶來巨大風險。

理想狀態的關務管理模式探索：

1、關務規劃與公司決策能有效融合。

    關務規劃應該成為戰略決策和公司整體規劃的重要考慮因素，由于關務直接影響企業進出口稅務成本、物流成本和時間等，關務規劃的優劣直接決定公司戰略決策的成敗。如近年來，長三角地區幾大筆記本電腦生產商（含代工）紛紛內遷成都及重慶等地，作為供應商的配套企業是跟遷還是另設工廠就近服務？

2、關務應該與其他兄弟部門或支持部門有效聯系。

    關務必須成為企業價值鏈的有機組成部分，能夠直接為企業創造價值。關務與財務、研發、人力和后勤部門緊密結合，支持采購、生產、銷售和客服等直接創造價值。

3、走精細化生產道路，經營結果透明，無需藏污納垢。

可視化管理的甜頭大家都有體會，什么事情都一目了然，孰是孰非不用辯解，更不需“告密”而得罪他人。企業走精細化管理，強化PMC功能和跟單機制，一視同仁，信息公開透明，讓數據說話，讓事實考核，誰也怨不得別人。如超單耗問題（對一般貿易企業，同樣具有指導意義），責任大概有以下幾種：

①設變：多余物料、半成品、成品成為呆滯。設變原因眾多，在此不在累贅。如此后果卻很少有人問津；

②采購：數量問題，多則浪費，少則不足影響生產，導致更多浪費；物料品質問題、下單時效問題等同樣影響生產的正常進行，導致增加庫存。這方面的損失無人知道原因，更不會有人關注；

③業務：一味遷就客戶，接單不經過合同評審環節，導致進出口報關貿易方式難匹配，影響后續手冊核銷；

④品質：不能堅持原則，統計報告作假，造成失控后的實際差異越來越大；

⑤制造：制造品質部穩定，經常出現批量報廢，但怕擔責，想盡辦法拉攏制品倉庫等部門掩蓋事實；

⑥財務：只做簡單核算工作，從不監督核算制造部門物料是否異常。PMC功能不健全的企業根本無此監督（控制）意識；

⑦關務：關務操作疏忽導致不良后果。（關務不承認，沒人能知道）

在海關手冊核銷時，海關規定只能核銷正常的單耗，企業如果超額使用保稅料件，海關是不予認可的，這部分超額用料按規定需要補稅，而核銷通常是一年一次或半年一次，因此手冊核銷補稅頻率每年只有1~2次，顯然每次的補稅數量都是一年或半年的累計量，通常數目不小。關務人員在辦理內部申請時，企業老板都很難接受，認為關務無能，或者說，不可能需要“內銷”那么多數量，盡管關務人員向老板說明，浪費部分視同內銷，但在老板的印象中，企業管理得很好，平時看到的報表也很滿意，事實上要不是關務核銷需要而暴露問題，我看，企業實際的生產競爭能力永遠自認為很好，難怪許多企業不知道是何原因倒閉的。

到了這個地步，如果老板有如張瑞敏怒砸冰箱的勇氣，召集各部門主管檢討，并強化PMC部門功能，規范殘次品管理流程、提升供應鏈管理水平、嚴密監控考核生產全過程等等有力措施，讓壞風氣成為人人喊打的過街老鼠，那么，各部門主管如果想保住自己的飯碗，他就必須用心工作了，而不敢再弄虛作假欺騙上級，欺騙公司了。

關務人員也要改變自己的工作作風，多去現場了解生產工藝、多去現場發現問題、多去與現場主管溝通，如何做到既合規又經濟，遇到兩難時，多向同行或海關請教，共同想辦法克服困難，而非放任與作假。

4、重視關務管理人才培養。

企業必須給予關務人員更多熟悉其他管理領域的機會，如供應鏈、財務、生物控、跟單等，培養“懂管理的復合型”人才。

對關務管理核心的認定

以上各問題解決措施中，最關鍵的靶心措施就是透明生產全過程，實現精細化管理，公開信息，讓跨部門圍堰全部消失，讓數據開口說話，讓全員具備保稅意識。只有這樣，其他問題才能迎刃而解，才能達到合情合理合規、節稅節料節能。

企業違規，最易發生的地方就是其經營活動最活躍的一線生產執行部門，其特點是：1、人員數量最多，思想難于統一；2、錯事都是由做事部門所做，而生產一線就是做事部門；3、為了搶時間滿足客戶，生產部門會到處“闖紅燈”，渾然不顧海關監管要求。

所以，關務管理的關注重點在生產管理，而生產管理優秀的企業，其關務管理就會特別輕松。實踐證明，企業要改善生產，推行精細化管理是行之有效的。

關務管理必須與生產管理相結合

綜上所述，要提升企業關務管理水平，就先明確關務管理的三大層次，戰略規劃層是明確企業關務籌劃大方向；監督控制層是管理企業海關等風險防控；最低層是各種業務的操作流程。

然后，特別是對于從事保稅加工業務的企業，必須重視關務，提升關務地位，但要徹底降低企業關務風險，即讓“海關法”等在企業生根落地，唯一的必由之路就是讓企業經營活動的主體部門，即一線部門---生產部門與關務部門聯合起來，并通過PMC部門的統一指揮與監督，有效地提升企業生產能力與計劃執行能力，降低庫存，提高良率，縮短交期。只有做到這樣，企業才能從容經營，才能誠信經營，才能給企業股東和海關都交上一份滿意雙贏的答卷。