“商品管理，就是為了更好的實現企業經營目標”（美國市場管理協會）
一個鞋業集合店經營的品牌有時會多達幾十個，門店經理每個月要根據公司確定的經營目標制定“月度業績規劃”，其中的關鍵內容就是本月的主力品牌銷售數量指標和折扣率指標水平。
為了確保這些指標的達成（大多數門店經理的收入與指標掛鉤），在執行本月的銷售時，具備豐富專業知識的門店管理團隊一般要開展五個重要的商品管理流程。
《集合店商品管理五流程》
一、品牌利潤依存度管理
集合店經營的各品牌業績貢獻分散，這是業績較差的集合店常見的現象，由于店內缺乏主銷品牌的支撐造成門店商業定位模糊最終被消費者拋棄，那么我們應該怎樣判定高投資回報的品牌？并且對品牌怎樣評定經營趨勢呢？關注各品牌的利潤依存度。
品牌利潤依存度= （月度品牌毛利潤÷月度總毛利潤）%
下圖是某集合店8月、9月的品牌利潤依存度分析，從分析可知：A、B品牌一直是門店利潤的主力品牌，C、D品牌的利潤依存度在下降，E品牌雖然銷量不大但是對門店的利潤貢獻值得關注。
依存度越大的品牌越是公司的利潤支柱，門店經理要對其進行重點的商品采購維護和銷售目標控制，每個月必須對這樣的重點品牌制訂明確的銷售任務計劃。
二、品牌績效評分管理
集合店中的每個品牌在銷售中扮演的角色都不一樣，人氣品牌要帶動門店氣氛，特色品牌必須要具有極強的差異特點，現金流品牌不一定賺錢，真正的利潤品牌要進行保護，門店經理在制訂月度銷售計劃時要依據他們的角色確定月業績指標。
其實當前皮鞋供應商的同質化給我們制造了有利條件，我們的采購員會對不同的品牌供應商進行比價，比供貨周期，比額外費用，比合作賬期，每年公司都要對供應商進行一次大的檢查，每季應進行一次調整，每月要進行一次《品牌績效評價》，這樣才能保證采購的成本體系是高效且安全的。
品牌績效評分需要制作如下《月度績效評估卡》
SKU動銷率：（動銷SKU數÷品牌總SKU數）%，本指標評價商品的適應度。
排面比重：（品牌SKU陳列面積÷總陳列面積%）。本指標評價商品的展示面積的比重
門店一線銷售團隊每月要提供《終端品牌推廣反饋報告》，內容包括消費者關注的動向和品牌表現，結合《月度績效評估卡》門店經理會確定品牌的推廣等級，這個等級完全決定了品牌的終端推廣排面標準（陳列面積和區塊）。
鞋業集合店中陳列面積決定了品牌業績比重，通過品牌等級我們對應出明確的層板分配數量和陳列面積以及區域等級，高業績要求的品牌一定會被安排在好的樓層和黃金陳列區域中。
三、品牌淘汰管理
集合店要規劃固定的階段品牌淘汰標準，這才能做到優化品牌經營結構與市場定位相符，同時也能夠控制門店的合理庫存儲備不會溢出。
首先我們要對品牌進行指標鑒定：常用的數據指標有品牌業績增長率、成交量、客單價、日均銷量水平、質量反饋等。如果出現3-4個指標的逐月下滑，足以說明品牌的經營價值嚴重縮水，淘汰在所難免。
其次是單款SKU的淘汰管理：對于部分產品線中的異常SKU（無銷售時間過長）進行下架預處理。
淘汰的商品一般不會直接下架，所謂預處理就是指先陳列在指定的貨柜層板，這些位置被用來專門的放置待淘汰商品，一旦新產品進店后這些商品才會下架離場。
門店的淘汰管理每個月都會進行，淘汰無效商品和低收益品牌的工作是在管理團隊的共同協商下進行的，這樣的會議我們稱之為《門店商品MD分析會》。
四、品牌安全庫存管理
“暢銷款”到底要補多少庫存才合適？”
在集合店我們花費極大的心思跟品牌補來的暢銷款儲存，在季末卻發現庫存剩了一大堆，這是由于我們并不熟悉測算SKU安全庫存的方法造成的。對于銷售進入穩定期的SKU，我們可采用“安全模型補貨法”進行補貨計算。
比如門店每兩周到貨一次，根據門店的發貨周期我們要準備足夠兩周銷售的庫存儲備，如果按照每周預計銷售15雙計算公式如下：
安全補貨量=發貨間隔時間×周均銷量×衰減系數×備貨系數=2×15×1×1.4=42雙。
衰減系數是指對周均銷量的趨勢判斷，如果是1代表銷售增長率預期不高，持平狀態。
備貨系數是指對團隊尺碼銷售能力的判斷，1.4意味著用14雙鞋的多尺碼儲備可以售出10雙。
如何才能保證銷售團隊能夠把補回來的貨賣完？這就需要制定本款商品的團隊銷售任務目標，并將目標與某導購收入進行綁定，同時門店也要制作專門的《銷售達成跟蹤表》，保證好賣的貨補來了不要剩下。
五、品牌銷售周期管理
“要有專門的人員為每一款鞋設定合理的過季時間”，集合店商品管理的核心就是“時間管理”。每個月集合店都會召開專門的《商品銷售分析會》，其中的一個關鍵內容就是要討論《過季下架商品清單》。一線銷售人員和門店管理團隊通過看圖片或者看鞋樣的方式確定本月需要下架停售的商品，這樣才能保證新進的商品有足夠的陳列空間。
一線銷售人員會從顧客試穿服務中找到一款鞋是否應該繼續銷售的證據；門店的數據分析員會從這款鞋每10天的銷售數據中找到它未來的銷量發展趨勢；門店經理的工作是決定是否繼續銷售本款商品。
如果確定這款鞋要繼續推廣下去，那么就要進一步預估最佳的銷售時長和銷量標準，對于“剩的少，快過季”的商品一定要確定出清時間，有的門店甚至對于能夠賣掉最后一雙鞋的導購會給予額外的獎勵。
綜上所述“門店要從拼業績升華到做品牌”，一個集合店的發展依靠的是管理者的價值觀和主動精神，每個品牌在門店中都應該有獨特且不可替代的功能，大多情況下是我們沒有專注于去爭取讓每個品牌活下來。很多進場的品牌都非常優秀，然而在門店的運營過程中由于缺乏專業的商品管理技術最終它們卻黯然撤場。
商品管理的五個流程是一種崇尚“專業”的理性思考，沿著這條路我們會發現更多具有極高價值的最佳管理實踐。2015年來了，我們要突破并重塑自己，只有創新未來才能贏得奇跡。
《未完待續：集合店經理（5）：精通門店VIP管理》
（本文章由鼎盛永道顧問趙棟梁老師撰寫，轉載請注明出處）
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