關鍵績效指標體系構建——以服裝企業為例

——《在中國做績效》系列文章

服裝企業，可以按各個方面進行劃分，比如按品牌可分為世界品牌、中國品牌、區域性品牌；按經營規模可分為大型企業、中型企業和小型企業；按產權資本機構可分為外資企業、合資企業、民營企業等；按產品性質可分為男裝、女裝和童裝三大類企業；當然在產品上還可以細分，比如男裝企業又可以分為正裝、休閑裝、商務裝、商務休閑裝等。
不管怎樣分類，服裝企業作為典型的制造型企業，其管理因企業規模、地區等的不同而存在較大的差異，特別是銷售額還處在2億以下的中小民營服裝企業，由于成立時間短、家坊式的發展歷程、人員文化素質普遍較低等原因，在企業信息化建設、內部流程、企業基礎管理上都很薄弱，筆者有幸參與了我國幾家民營服裝企業的人力資源管理咨詢（績效和薪酬體系）項目，在此主要針對服裝企業關鍵績效指標（KPI）的構建談談感想。

關鍵績效指標體系，是績效管理體系里的一個基礎卻又是非常重要的一個環節，績效管理體系一般分為四個主要步驟，一是績效指標的建立，二是績效輔導，三是績效考核，四是績效結果運用。企業常說執行力差，績效管理難度大，實際上在上述四個步驟里任何一個環節出問題，都會對企業的執行力造成影響，那對于服裝企業的關鍵績效指標，在此主要在兩個方面進行分析，一是關鍵績效指標的來源，二是關鍵績效指標構建的緯度和原則。

首先是服裝企業關鍵績效指標的來源。服裝企業的關鍵績效指標，按層級可分為公司級、部門級和個人級指標，我們在企業做績效指標設計，一般到部門級，因其績效指標和目標值都比較穩定，而個人績效指標的靈活性較大，通常采用PBC（個人績效承諾）的方式。

一、來源。

公司級的KPI有兩個作用，一是用來考核公司總經理等高層的業績；二是用于部門KPI分解的依據。那么公司級的KPI，一定要體現公司的整體發展戰略和各職能層戰略，它的來源為企業的愿景、使命和經營目標，筆者見過兩家在內地的服裝企業愿景描述（2007年銷售額均在2億左右），分別為：“要成為中國最具競爭力的服裝企業之一”；“要成為中國最具影響力的服裝企業之一”。我們先且不討論其產品品牌定位的精準性，不管是最具競爭力，還是最具影響力，都需要對愿景作進一步的分解和關鍵成功因素的支撐，另外還要結合企業的經營目標，比如確定了在5年內要做到年銷售額達到15個億，那分解到每年的銷售額又是多少？達到此銷售額，需要在研發、生產上有哪些保障？需要在股東、客戶和市場、員工方面做哪些工作？

比如在此當地服裝龍頭企業的咨詢項目里，經過頭腦風暴、財務分析等反復研討，我們將實現愿景和經營目標的關鍵成功因素提煉6點如下：