近來，在HR行業內流傳這樣一句話：生于培訓，死于招聘。似乎無論是大企業還是小企業，招聘難已成為不爭的事實。關于招聘難的原因，眾說紛紜，企業的HR們也心知肚明。在深知無法改變外部大環境時，一些HR從業者也開始在反思企業本身的原因，比如企業如何留人？為何留不住人？是績效考核制度不合理，還是激勵制度存在不足？毫無疑問，為了解決招聘這個難題，年終自是很多HR不會放過的籠絡人心的大好機會。當然，如何籠絡也成為讓他們頭疼不已的問題。因為這涉及到方方面面，比如年終績效考核如何做？怎樣才能公正客觀地反應員工的業績？畢竟這牽涉到員工很關心的年終獎。這些都直接關系著企業來年是否能留住人。

    針對這些問題，三茅人力資源網訪談頻道以“年終激勵，企業該如何做？”為主題，獨家專訪中國管理研究院人力資源研究所所長郭旭華。

郭旭華：留人，企業的希望不在年終獎上

三茅人力資源網：曾有家企業的HR在網上曬員工流失率，其一年的招聘計劃是1000人，到年底統計流失人數居然達1200人。目前員工流失率高已經成為不少企業的常態，對此，您有何看法？

慧天下郭旭華：企業員工的高流失率現象是分行業分企業分員工層次的。例如一些勞動密集型企業，本身對員工的要求不是很高，員工的要求也較為簡單，哪家工資高就會去哪家。這就造成了企業員工的流動性較大。但對于一些研發型企業或是企業中的一些關鍵員工、中高層管理人員而言，他們對企業的要求會相對較高、較多，選擇一份工作也會慎重許多，例如他會考慮企業文化、職業發展空間、行業發展前景等。因此，流動相對不會那么頻繁。
    的確，近兩年來，企業招聘較之前難了許多。要解決這個難題，我個人認為企業在開展招聘前首先要考慮的是企業到底需要什么樣的人才，是需要二流還是三流，這點很重要。若企業剛起步，待遇及福利等各方面都不是很好，即便招進了一流的人才，也不見得留得住。因此，企業在招聘時一定要先分析崗位、企業現狀，并結合此考慮需要什么性格、什么學歷的人才，彼此權衡，對于企業后期留人能起到一個基礎作用。

三茅人力資源網：企業為何企業留不住人才？這是否存在一定的共性原因呢？

慧天下郭旭華：關于企業留不住人才的原因，是存在一些共性的。首先是目前很多企業尤其是一些發展型企業對自身的發展方向都不是很清晰，遠景也較為模糊，更別提對員工有任何的職業發展規劃了。因此，這些企業往往就會給員工一種不安全感，員工對自己的定位不清晰，對未來的規劃也不確定，并失去對企業發展的信心。他們會產生一種想法，即“你企業的發展跟我個人的發展有何關系呢”？

其次是企業領導的風格和能力也是留不住人才很重要的原因之一?，F在不少企業領導者意識到管理的重要性，但在整體上，他們的管理水平還沒有跟上企業的發展速度。有些管理者是因市場機遇或其他發展條件，從基層員工升上來的，所以，雖然他們目前是管理者，但他們的管理能力與其實際的位置并不匹配，這就導致他們的管理風格喜歡單打獨斗，不懂得如何去引導和影響他們的下屬，從而在一定程度上導致了人才的流失。

合理的薪酬機制才是留人的最好激勵方式

三茅人力資源網：為了留住人才，企業出臺的措施也是五花八門。現在正值一年的年終，很多HR認為年終也是企業留人較好的時機，因為企業可以通過年終獎等來留住企業的一些關鍵性員工。對此，您如何看？

慧天下郭旭華：在留人上，我覺得年終獎的作用并沒有那么大。在很多企業里，年終獎是事先規定好的。企業會根據自己的經營狀況，事先告知員工會拿出多少比例作為員工的獎勵。即員工完成了公司規定的工作任務或是超額完成，公司就會額外獎勵員工。

事實上，要真正留住人，無論企業怎么設置年終獎，其激勵作用都很小，關鍵是企業的薪酬制度是否能體現員工的價值。我覺得目前很多企業在薪酬價值上是模糊不清的，它包括整體的薪酬機制、激勵機制等。年終獎不應該是員工收入的大部分，它所能起的激勵作用也很有限，合理的薪酬制度才是激勵員工的最主要方式。
若企業在設置薪酬時將員工日常的薪酬設置得較低，而將員工的期盼都放在年終獎上，這種激勵的作用只會是一時的。它所起得激勵作用最多也只是在當時給員工提供一種滿足感，一旦過了這段時間，員工的生活又恢復到了常態，其激勵作用就會蕩然無存。以我了解的企業為例，有些企業在設計薪酬時，將年終獎的比例設置得很高，甚至高達40%-50%，這樣往往無法在平時激勵員工。所以，要想真正有效發揮年終獎的激勵作用，應該將這種“獎勵”平均分配，提高員工平時的薪酬水平。到了年終時再依據不同的職位給予不同的獎勵，以體現不同的價值。

三茅人力資源網：若要體現年終獎的激勵作用，請問郭老師該如何來發放呢？

慧天下郭旭華：我認為首先應該真正理解對年終獎的定義，在很多人的觀念里現在除了“錢”，好像就沒有其他的“獎”了。其實，在我看來，年終獎不應該僅僅包括“錢”，還應該涉及其他的方面，例如獎勵員工春節期間的往返機票，設置感恩父母獎（將員工的父母接到員工身邊或參加年會，食宿和差旅費公司全包）、旅游大獎、甚至獎車等。換言之，就是年終應該是一種硬性獎勵和軟性獎勵的結合，不但是從物質上獎勵員工，還從精神層面上來激勵員工。而且這種獎勵不僅僅是在年終發，還在平時就設置一些月度獎、季度獎等，以此將年終獎分散在平時來激勵員工。
其實，年終獎發什么并不重要，重要的是年終獎發放后的效果。目前，企業更多的偏向了物質獎勵，所以已經形成了一種慣性，使得很多員工產生了一種“企業應該發年終獎”的想法，讓企業設置年終獎的目的打了水漂。所以，企業在發年終獎時也應適當的考慮發什么的問題，它可以不是錢，而是一些實實在在的物質或可實現的精神需求。根據不同員工的需求進行發放，如針對基層員工可以將年終獎設置為一些油、米或是彩電等實在的生活試用品。而針對一些中高層、知識層次較高的員工，可考慮發放春節往返機票、旅游等，將這些東西設置成套餐，同等價值的情況下，員工根據自身需要進行選擇，這種效果或許更好。

其次，年終獎什么時候發？

    有些企業為了留住員工，特意將年終獎設置在春節過后或是第二年的某個時段發，或是分兩個時段兩個部分發。從目前的就業市場來看，這樣的措施并不會真正的留住員工，也不是一個全員適合的發放方式。這樣做的結果往往就會出現一種“身在曹營心在漢”的現象，這無論是對員工還是企業都不是一個好現象。
從年終獎的定義來看，它大致分為兩個類型，一個是與業績掛鉤的、屬于員工本身收入一部分的獎勵；一個是超出業績部分，帶有企業榜樣作用的獎勵，如優秀員工、團隊冠軍等。依據這兩個分類來設計年終獎何時發，怎么發的問題。我認為對于員工業績突出，作為額外獎勵的部分，可以在年會上發，如個人業績冠軍、團隊銷售冠軍等，而平時與收入掛鉤的就不要公開發放。還可在年會上發放的獎勵還有：旅游獎、感恩父母獎等頗具表彰意味的獎勵。在年會這個總結一年成果，展望未來的機會上，發放這些獎項更能在員工中樹立一種榜樣，起到一種標桿作用。而對于一些特別部門，如業務銷售部或是其他交接問題的獎勵，我建議這樣的年終獎留待來年再發。