原文：其安易持，其未兆易謀，其脆易泮，其微易散。為之于未有，治之于未亂。（64章）
　　譯文：事情處于穩(wěn)定時(shí)容易把握，事態(tài)尚無征兆時(shí)易于謀劃；事物脆弱階段易于化解，細(xì)微時(shí)易于消散。要在事態(tài)沒有形成氣候時(shí)就處理好，沒有形成亂象前控制它。
　　老子在這里告誡我們以下幾個(gè)要點(diǎn)：
　　1.在企業(yè)發(fā)展階段除了重視細(xì)節(jié)的執(zhí)行、規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)的制定外，要慎重謀劃發(fā)展方案、及時(shí)化解矛盾、處理偶發(fā)危機(jī)。
　　2.好的基礎(chǔ)等于一半的成功，要把握好的開端，未動(dòng)之前要深思。
　　3.將矛盾消滅在萌芽狀態(tài)，治之與未病，化之與未成。
　　4.不能為一時(shí)的成功沖昏頭腦，蒙蔽雙眼，導(dǎo)致一敗涂地。
　　5.戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，時(shí)刻警惕，果斷在初始階段把握未來與方向，處理不協(xié)調(diào)、不平衡，確保和諧暢通。
　　6.發(fā)現(xiàn)矛盾始于基礎(chǔ)和根源，就要下決心從根本上改正，不惜任何代價(jià)，修修補(bǔ)補(bǔ)可以維持一時(shí)，終將逃脫不了更加慘敗的必然。
　　中國改革開放30多年，期間有一大批民營企業(yè)悄然而起，旋即又轟然倒下，不僅讓人唏噓，為后來的企業(yè)人提供了借鑒。據(jù)報(bào)道，1980年以來，中國竟有1 200名企業(yè)經(jīng)營者因各種原因非正常死亡，聽起來讓人膽寒。企業(yè)家應(yīng)該在自身的素質(zhì)提高上下功夫，增進(jìn)管理水平，開闊視野，學(xué)習(xí)和掌握管理手段；更為重要的是要提升個(gè)人品德、心存敬畏、悟道感恩。也恰恰因?yàn)槿绱耍救顺珜?dǎo)經(jīng)商首先要先學(xué)老子智慧，方可知進(jìn)退榮辱，在商海中打拼。
　　在初級(jí)危機(jī)處理上我們可以分析一個(gè)案例：三株公司因危機(jī)而敗，美國的強(qiáng)生公司則依然基業(yè)長青。
　　強(qiáng)生公司生產(chǎn)的泰樂諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43.5億美元，占強(qiáng)生公司總銷售額的7%，占總利潤的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當(dāng)杰努斯的患者服了一粒藥后當(dāng)天死亡；同一天，另一對(duì)服了泰樂諾的夫婦，也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國。強(qiáng)生公司在止痛藥市場(chǎng)上的份額一度從35.3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機(jī)。強(qiáng)生公司迅速作出反應(yīng)：
　　第一步，調(diào)查并澄清事實(shí)。
　　1.公司迅速收集了有效受害者的情況、死因、有毒泰樂諾的批號(hào)、該藥的零售點(diǎn)、藥的生產(chǎn)日期、送往分銷網(wǎng)的途徑等，為此，公司特別請(qǐng)了100名聯(lián)邦調(diào)查局和州的偵探，追查了2 000條線索，研究了57份報(bào)告。
　　2.求助媒體，希望他們提供準(zhǔn)確及時(shí)的消息，以避免恐慌。通過調(diào)查，得出報(bào)告：有毒的膠囊是有人從藥店買了成品后摻入氫化物又退回商店所致，并不是強(qiáng)生公司生產(chǎn)中出的問題。強(qiáng)生公司把這個(gè)消息傳達(dá)給客戶和媒體，僅電報(bào)費(fèi)就花了50萬美元。
　　第二步，評(píng)估并遏制事件的影響。
　　“泰樂諾中毒事件”使強(qiáng)生公司損失過億美元，但最主要的是對(duì)其商標(biāo)本身的影響。強(qiáng)生公司事后進(jìn)行民意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)49%的人回答他們?nèi)詴?huì)使用這種藥，于是，強(qiáng)生公司又把藥擺到了貨架上。
　　第三步，使泰樂諾重振雄風(fēng)。
　　強(qiáng)生公司為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，采取了“穩(wěn)住常客，滲透新顧客群”的策略，具體步驟如下：1.請(qǐng)開發(fā)此藥的麥克奈爾實(shí)驗(yàn)室的藥學(xué)博士托馬斯蓋茨在廣告中向使用該藥的美國人民致謝；2.鼓勵(lì)膠囊的使用者去試用泰樂諾藥片；3.公司承諾在“中毒事件”發(fā)生后扔掉泰樂諾的客戶，只要打一個(gè)免費(fèi)電話，就可得到2.5美元的贈(zèng)券；4.公司設(shè)計(jì)了一種新型防破壞的包裝，增強(qiáng)人們的信任感。
　　強(qiáng)生公司通過一系列周密的計(jì)劃和行動(dòng)，僅用了8個(gè)月就使公司重新贏得了35%的市場(chǎng)份額，并一直持續(xù)到1986年，為強(qiáng)生公司贏得了巨額利潤。
　　在中國企業(yè)發(fā)展史上，成立于1994年的三株公司，注冊(cè)資金僅為30萬元，而到了1997年底，其凈資產(chǎn)已高達(dá)48億元，4年間增長了1.6萬倍，且資產(chǎn)負(fù)債率為零。還沒有哪一家企業(yè)能在短短的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)下三株公司曾有過的成長奇跡，這一速度是其他企業(yè)望塵莫及的。
　　然而，就是這樣一個(gè)神話般崛起的企業(yè)，竟然在一場(chǎng)官司的困擾下迅速走向衰落。1998年3月31日，湖南常德市中級(jí)人民法院判決：消費(fèi)者陳伯順喝了三株口服液后導(dǎo)致死亡。
　　隨后，20余家新聞媒介廣泛報(bào)道：8瓶三株口服液喝死一條老漢。三株公司未采取積極的應(yīng)對(duì)措施，致使負(fù)面消息越來越大，其衰落速度之快也同樣令人瞠目結(jié)舌。三株創(chuàng)始人吳柄新之子吳思偉的一句話警醒后人：“我們面臨一個(gè)新時(shí)代，我們需要一種新型企業(yè)，對(duì)原有企業(yè)結(jié)構(gòu)修修補(bǔ)補(bǔ)將無濟(jì)于事，企業(yè)家必須洗心革面，企業(yè)必須變革圖新。”
　　可見，企業(yè)的危機(jī)處理和細(xì)節(jié)把握是十分重要的，同樣是一次中毒死亡事件，兩個(gè)公司命運(yùn)迥然不同。三株公司得到的是一個(gè)大敗局，而強(qiáng)生公司則轉(zhuǎn)危為安，得到大勝局。