中國企業有能力面對全球化挑戰嗎？
中國公司的全球化戰略已經進入深水區，對于他們的全球化能力提出了挑戰。
下面我舉五個例子，做三個總結。
第一個例子，中興承認在巴西失敗，體現能力不足。
中興通訊，這位來自中國的第二大通訊設備制造商目前來自海外的收入超過了50%，但是，在巴西市場遭遇到了“稅務陷阱”。
中興在巴西的公司雖然去年一年業務增長了3倍，但因為對當地法律分析不深而面臨虧損，根本原因是在稅收體制上，對外來企業設置了很多陷阱。
中興董事長侯為貴承認，“我們對這個國家的分析還是不夠深入。”
并購成功不是靠運氣，而是一種企業能力的體現。
第二個例子，吉利面臨文化差異，考驗管理能力。
吉利集團，2010年以18億美元收購了沃爾沃轎車公司。面臨的最大問題就是，東西方文化的碰撞。
中國本土企業在開拓海外市場過程中，應具備全球經營和管理的能力，成為全球整合型企業。
第三個例子，學習IBM經驗。
IBM收購普華永道的成功經驗，首先是擁有一套并購管理的機制，總體策略清楚，選擇對象明確，整合計劃和后期過程管理到位。其次，在并購過程中，雙方花很大的精力進行溝通。IBM收購普華永道咨詢業務，不是將一個全球領先的咨詢公司變成另一個全球領先的咨詢公司，而是希望IBM吸取了普華永道的咨詢業務之后，加速IBM自身向服務業務轉型，為客戶提供更大的附加價值。
全球化的目標是全球市場，重點是對外的全球業務捕捉，而全球整合的目標則是利用全球資源獲取業務、能力和效率收益，重點涵蓋了外部與內部的全球協作。
第四個例子，聯想依靠多元化國際人才，擁有了全球運作能力。
聯想的全球化經營，最先做的是融合組織架構和搭建國際化團隊。他們首先開展組織架構重組，不斷嘗試把新管理理論融入管理模式，從而形成一個新的全球型企業。
聯想目前在全球60多個國家擁有分公司和辦事處，業務范圍覆蓋超過160個國家和地區。管理團隊也由單一的本土管理團隊，發展到多元化的國際管理團隊，擁有了全球研發實力。
中國企業沒有外國跨國公司的百年發展歷史，但其管理者的勇氣和執行力都非常強，無論是民企還是國企，都有很強的進取心和企業經營能力。這些企業一旦明確自己的全球化戰略，就不必像國外公司一樣，花費數十年時間來完成全球整合企業的轉型，而是完全能夠借鑒像IBM這樣的跨國公司，在全球化相關經驗的基礎上，縮短時間，快速進入企業經營新階段。
第五個例子，蘇寧步子小但穩健，先國內整合再海外發展。
蘇寧電器還沒有大舉國際化，但他們通過IBM的SAP系統把公司塑造成了全球化經營企業。兩年前，蘇寧通過并購當地企業開拓日本和香港市場時，沒有成立組織機構完善的“小蘇寧”，而是立足于總部的專業管理平臺，做到資源和管理的全球共享，提高了管理水平，節約了成本。
蘇寧的經驗證明，全球整合并不是成熟跨國公司的專利。對于一些沒有全球化的中國企業來說，先成為全國性整合公司，獲取經驗，在成為面向全球客戶的專業能力提供商，從而形成全球整合能力。
總結之一，了解別人的經驗，發現自己的問題。
中國企業進軍國際市場，出現了各種問題。有的企業在國外開辦了許多工廠，但缺乏進行全球化管理的人才和經驗，在具體推進過程中遇到了困難。還有的企業依靠雄厚的資金實力，收購了國外企業，但收購之后的整合效果不佳，因此交付了大筆的學費。
這些問題的原因主要是，沒有建立起全球化經營和管理的能力。以并購為例，中國企業收購國外公司就是一項復雜而艱難的工作，不像購買一件商品那樣簡單。在并購的前期、中期、后期，均需要投入大量的一系列包括戰略、流程、組織、IT系統在內的配套方案。
總結之二，回答下列問題，采取相應方法。
“我現在處于什么狀況？我的目標市場和價值主張是什么？我需要哪些能力？何種運營模式適合我？我如何實現業務目標？”
國內企業進行全球整合前，先要回答以上問題，做到知彼知己。這是涉及到企業根本轉型的重大挑戰。因為，全球整合是一家公司整個運營模式的轉變，會涉及到組織內的所有功能。對于業務主要在國內的企業，應像蘇寧電器一樣，先修煉內功，做好國內業務整合，再拓展到全球市場。
總結第三，對中國企業全球運營的建議。
針對全球化整合的成功經驗，建議中國企業采取自上而下的方法，按照清晰定義的全球業務戰略，評估全球整合的差距和機會。
之后，定義全球運營模式，從全球運營框架定義開始，針對運營模式的每個定義相關的流程、治理和技術問題。
最后，企業要考慮實時優先級和自身組織的能力，從而獲得完整的全球整合路線圖，以指導未來三到五年的企業運營。
2012.09.24.14:10
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