當我們漸漸走出金融海嘯的陰影，毫無疑問我們身邊的世界已經發生了深刻的變化。世界已非過去的模樣，然而奇怪的是我們對于員工的培訓與開發卻始終停留在過時的觀念、行為和模式之中，我們所留戀的一切已經變得效率低下且與組織績效風馬牛不相及。我們可以看到另一種趨勢，那就是對網絡學習、遠程教育和日益昂貴的學習和知識管理系統逐漸加深的依賴，它們的確有可能節省些培訓開支，但由于無法直接命中當前培訓與開發的核心問題，也僅僅只能流于隔靴搔癢。
應該說，我們已經和工業時代永遠說再見了，但如今的商業模式卻仍不時折射出工業時代那些迂腐的系統與觀念。而現在到了重新思考那些支撐商業世界的基本規則，并在此基礎之上重構一套適應未來的培訓和開發機制的時候了。從另一個角度說，了解哪些因素正扮演著新的生產力殺手也將對在新商業環境中打拼的每一個人有所助益。這篇文章將重新審視那些已然失效的管理模式，明晰新的商業游戲規則并探討其對培訓與開發的啟示。
根植于工業時代的思維定勢
所謂的現代管理起源于二戰結束后的經濟復蘇時期，當時正是工業社會發展的頂峰，整個美國為生產力的突飛猛進而歡欣鼓舞，大規模制造業是毋庸置疑的經濟發動機。同一時期，大野耐一在日本戰后的一片廢墟中建立起了他的豐田帝國。
眾所周知，豐田公司幾乎是那一時期所有生產機制創新的發起者，當時豐田人的靈光一閃足足統治了戰后商業世界近六十年。它們當中有我們耳熟能詳的質量運動、即時生產、零庫存管理、精益生產和六西格瑪。而這些生產機制無一例外都旨在消除大規模工業生產中的浪費，也就是說，原料損耗、返工、超量庫存、等待造成的時間浪費乃至于冗余的生產工序，都是工程師們想要通過生產機制的創新加以杜絕的現象。于是，日本成為了工業社會中削減成本的先驅，這是由于日本是一個資源匱乏的國家，與地大物博的美國不同，日本大部分重要資源都依賴于進口，這促使日本人不懈地追求提高生產效率的途徑，因此日本在提高生產效率方面引領世界也就不足為奇了。
可以說，現有的培訓與開發模式深深植根于上述的工業時代思維定勢。這種思維定勢自二戰結束之后便統治著美國，包括控制、溝通、決策、問題解決、領導和管理能力、精益生產、六西格瑪在內的培訓及其相伴的分析模式，均來源于并持續強化了這一思維定勢。我們把培訓與開發看成直線式的單一通道，培訓對我們來說不外乎就是上課，課后來點小組討論，按照既定的軌道前進，最終便達到了囫圇吞棗的效果。我們只關心如何用最少的時間和成本為員工灌輸最多的知識技能。
然而雖然每個人都知道這樣的培訓與開發方法和內容早已過時甚至于一無是處，但是卻沒有人愿意喊停。令人啼笑皆非的是，日益復雜和昂貴的技術手段，如網絡學習、遠程教育和學習管理系統居然成為了培訓開發領域的新寵。這些先進的技術手段絕非治本的良藥，因為它們始終無法深入到培訓和開發模式的核心問題。接下來我們來看看究竟是何種力量在支配著今天的商業世界，而我們應該注意新的浪費因素又有哪些。
我們已不再生活于工業時代，現在的我們需要建構一種全新的工作思維。在新的時代，工作不再是制造東西，而是通過組織內外的協同調動資源，以高質高效地滿足客戶的需求。今天的價值創造者是善于協作的員工，他們接受過正規高等教育，靈活、富有創造力而又雄心勃勃，他們愿意打破組織邊界與他人進行無間的合作，從而更好地提升客戶滿意度。敏銳度、適應力、靈活性、復合型、創新思維、協作與合作意識和信任是這類員工的關鍵特質，也是他們得以為客戶和組織創造價值的勝任素質。這些素質與工業時代遺留的傳統觀念、行為模式和組織設計是格格不入的。
生產力和利潤的無形殺手
在商業世界里，消除浪費是永遠的主題，但是問題是，當關注什么是真正的浪費時，我們應該著眼于未來二十年而不是過去二十年。在本文中，我們將其稱之為生產力和利潤的無形殺手。就像你在下文將要看到的一樣，這些殺手影響著商業世界的每一個角落。
消極情緒
情緒反映了行為意向，它可劃分為積極情緒和消極情緒，兩者最大的區別在于是否能夠產生建設性行為。今天消極情緒猶如夢魘一般困擾著許多組織，這些組織內部像是一灘混合著相互猜忌、忿恨妒忌、放任自流、冷眼旁觀、傲慢自大和自以為是等等消極情緒的死水。消極情緒是一系列工作行為不當的根源所在，而你永遠無法指望陷于消極情緒沼澤之中的員工充分發揮他們的潛力。
消極情緒是導致浪費的重要因素之一，然而現代的管理理論卻極少關注情緒的重要性，情緒對生產力和利潤的影響也成為了現代管理理論的一個盲點。目前的培訓和開發模式無法承擔起提高工作動機和工作敬業度的職責，而事實證明從這兩個方面著手，組織效率仍有極大的提升空間。總而言之，目前尚未有結構化的培訓開發模式能夠系統地解決潛藏于組織內部的消極情緒問題。這要求目前培訓與開發模式做出相應的改變。
缺乏傾聽
傾聽的含義不僅僅局限于聽到和關注，它是塑造人們的現實認知并驅動行為的一種積極的信息解讀模式。傾聽是對于商業世界而言是一種極為重要的技能，然而長期以來它的重要性卻并未為人們所關注和了解。伴隨著組織化而來的互相猜忌、放任自流和忿恨妒忌，自動化辦公驅動下的電子郵件運動以及心不在焉的所謂交流，我們盲目地構建并容忍了一個人們不愿且無法與他人進行有效溝通的工作環境，長期以往，我們將會扼殺組織的生產和創造利潤的能力。
假使在一個組織內，人們都不愿意傾聽他人的聲音，那么可以想見這樣一個組織想完成任何一項任務都需要付出極其高昂的成本，在組織內推行有效的變革更將淪為一種幻想。目前這種毫無新意的“積極傾聽”培訓無法提供我們所需要的傾聽能力，培訓與開發項目在這方面需要更為大膽的創新。
官僚體制
現代官僚體制的目的在于使身處其中的我們更好地完成機械式的工作任務。官僚體制關注的是操作的精確和對于所謂標準的服從。在這樣一個體系中，無形的浪費層出不窮，如冗余的工序及操作、滯后的反應乃至于與研發人員產品設計思路背道而馳的生產行為和產生嚴重負面影響的不當行為。許多偉大的公司，如通用汽車、克萊斯勒和AT&T的衰落，都是對官僚體制盲目性的無情諷刺。
然而遺憾的是，現代管理理論并未在這種組織設計和運作模式之外提出其他具有建設性的備選方案。無論多么精確和矩陣化，目前這種科層導向的組織結構和僵化的管理流程始終只是工業時代的遺跡。在新興的商業模式中，官僚體制隱藏著更大的危機，它不僅削弱了組織的生產力和盈利能力，更重要地是它扼殺了組織成員的雄心壯志、自信和相互信任。而這些積極情緒對于構建組織的持續競爭能力都具有至關重要的作用。
信息崇拜
由于急于讓自己的企業變得更有效率，我們對于信息及信息系統的認識和運用常常會陷入誤區。許多組織使用信息系統來搜集員工的績效數據。我們錯誤地認為客戶滿意和價值傳遞中最核心的部分可以通過信息的挖掘、儲存、檢索、展示和出版得以創造、管理和維系。
現代信息系統在生產力的許多關鍵驅動力上存在盲點，在整合公司多樣化的運作方面也存在頗多無能為力之處。這些信息系統、流程和產品都是針對工業時代追求穩定、計劃和標準化的目標而設計的，而在當今這個以服務取勝的時代中，業務增長的關鍵在于協同、合作及創新。在用信息系統代替人的同時，我們也將失去人類固有的激情、愉悅、創造力和能動性，這些恰恰是新的時代中獲取競爭優勢的關鍵因素。
抑制創新
官僚組織的工作風格和缺乏傾聽的組織氛圍使得我們常常對與眾不同、不流于俗和具備創新精神的員工、意見和做法感到莫名的恐懼，接著便習慣性地對其進行抗拒和壓制。長期以往，我們將很難以靈活的姿態應對不斷變化的世界。一句話，一個失去創新能力的組織離其徹底衰敗之日也不遠了。
許多組織常常把某些場合下產生產品和觀念創新的靈光一閃與促進、培育和鼓勵創新的組織固有文化混為一談。我們不僅在產品競爭中追求創新，還要將創新貫穿于我們服務、流程、組織設計、營銷、領導和管理體系之中。
如今對于創新而言，現代管理模式就是最大的絆腳石。現代管理總是企圖確保組織的穩定性和計劃性，極力避免出現意料之外的狀況。而創新恰恰很難按部就班，因此在許多組織中受到極大的壓制。這種壓制通常會導致難以估量的浪費，最終扼殺組織的生產力。
現代社會的契約式苦役
我們生活在一個矛盾的世界之中。一方面我們享受著人類歷史上最優厚的發展機會、選擇權利、財產和社會福利，然而從另一方面來說，我們也同樣比歷史上任何一個時期生活的人類忍受著更多的抑郁、不安和沉寂。這種萎靡不振的社會風氣很大程度上歸結于這樣一種觀點：工作就是永遠都干不完的活，這堆積如山的工作可能會為我所在的企業帶來利潤，但對我而言卻沒有多大價值。在上述浪費的推波助瀾之下，我們不經意間催生出了現代社會的契約式苦役。我們把自己賣給組織以維持生活必須的開支，我們只有在工作之余才能稍微感覺到自己真實地活著。許多人感覺自己已經成為了為生計所迫的可憐蟲，賺錢補貼家用，應付現代生活的各種花銷，然后麻木地等待著退休。我們忽略、看輕或扭曲了工作本身能夠而且正在給人生帶來的意義。工作似乎將我們變成了現代社會里辛苦勞作的封建農奴，它損耗著我們的精力，卻無法為我們帶來其他什么。我們的職業生涯也因此從人生價值的體現和持續進步的動力淪落為日復一日于無底深淵之中的掙扎和對意義徒勞無益的探尋。
那些身處高位的管理者可能很難對此有切身的體會。我對這些高管的忠告是，千萬別以為上述現象絕無可能存在于自己的組織。執行層通常只關注于做好他們的本職工作以為雇主創造利潤，但雇主不同，他們必須也只有他們能夠對公司的整體利益負責。因此契約式苦役的產生和蔓延應該歸咎于雇主及高管們對此現象的催化和放任。
對職業發展的啟示
上述現代式浪費造成了極大的組織運行損耗，可以說當前超過60%的組織行政和管理成本皆來源于此。這種觸目驚心的浪費無法指望僅僅依賴于精益生產、六西格瑪、敬業精神的灌輸抑或是現行的所謂管理慣例及流行工具便能夠得到一勞永逸的解決。
培訓與開發領域目前正面臨著一次稍縱即逝的絕佳機遇。與其在一些過時理論的指導下通過技術手段對現行培訓與開發模式進行小修小補，我們不如一齊努力將培訓與開發徹底地推進到一個新的階段。在這個新的時代，學習應當是新型勝任素質的開發過程，而不僅僅是簡單的新知識灌輸。同樣的，對上述無形殺手如果僅僅停留在紙上談兵的階段也終將于事無補。我們需要做的是重新構建新的課程體系、培訓環境乃至于組織文化，用一種全新視角重新審視培訓是當代組織變革的必然要求。
“沒人把我們當回事，沒人傾聽我們的要求，沒人能夠理解我們”，這可說是現代培訓和開發模式造成的一場悲劇。如果我們真的想讓別人正眼相加，我們自己首先必須端正對自己的態度。而現在毋庸置疑已經到了告別工業時代開啟新時代大門的時候了，這是一個以協同為主題的時代，如果你還不行動，最終便將走向固步自封。
組織變革需要關注、需要資源，更需要強大的執行力。僅僅頒布些新的制度、舉辦些新的培訓班，和大學聯合開展些新的培訓項目或者是簡單套用學習管理系統，都不足以達成我們想要的變革。我們必須創造一個全新的工作、培訓和開發模式，開始行動吧。
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