企業用工成本管理體現企業整體管理能力的高低。成本控制在于有效的花錢，而不是無效的節約：“裁員減薪”可能是最快速最見效的辦法，但它會給組織帶來極大的傷害和負面影響。因此，我們必須實施戰略性的用工成本控制策略，通過提高人均產出，降低相對用工成本。 　　用工成本的構成 　　用工成本總體上分為顯性成本和隱性成本。顯性成本包括人力資源的獲取成本、開發成本、使用成本、保障成本和退出（離職）成本等，可以直接衡量的部分；隱性成本指的是人力資源置換過程中的低效成本，如：錯誤甄選人員造成的低效成本，人員離職前的低效成本等，不直接體現，卻增加企業運營的總體成本。 　　用工成本控制體系 　　用工成本的控制要通過用工成本指標的分析，建立企業用工成本分析的控制體系，即從用工成本的增長狀態進行變動控制，從用工成本的進行比率控制；同時加強企業用工成本控制的對策，尋求企業用工成本控制有效途徑，以保證企業利潤和員工收入實現“雙贏”。 　　用工成本指標 　　常用的用工成本分析指標有三類：用工成本總量指標、用工成本變動指標、用工成本比率指標。 　　用工成本總量指標反映的是企業用工成本的總量水平。用工成本變動指標是指人均用工成本的變動幅度與經濟收益、總成本變化幅度的對比，反映用工成本投入構成的情況與合理性。用工成本比率指標是進行企業用工成本分析控制常用的指標，是一組能夠將用工成本與經濟效益聯系起來的相對數。 　　用工成本變動控制思路 　　通過對人均用工成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值控制，把用工成本水平的提高控制在經濟效益和投入產出水平所能允許的范圍之內。以下三種情況可以反映經濟效益和投入產出水平的提升：人均增加值、人均銷售收入增長幅度比人均用工成本增長幅度要高時；人均用工成本不變，人均總成本下降時；人均用工成本增長幅度小于人均總成本增長幅度時。 　　用工成本水平比率控制思路 　　以行業平均的勞動分配率、人事費用率、用工成本占總成本比重這三個比率指標為參照，衡量企業與行業對應比率指標的偏差程度。顯然，企業的這三項比率指標應當低于行業平均水平，且這三項比率指標都不能為負值，所以，計算出的綜合偏差率應大于0且小于等于1，符合這一條件的企業是用工成本比率控制較好的企業。反之則認為該企業在用工成本的比率方面已失控。 　　對不同規模的企業用工成本的控制 　　從企業的規模來講，大中小不同類型的企業在進行用工成本控制或節約用工成本的重點有所不同。大型企業的組織龐大，合理控制組織結構、優化員工編制、突現關鍵價值、理順運營流程相對更為重要；中型企業應注重于產業升級與管理升級，具體表現為產品/服務升級、組織結構優化、績效管理、成本中心的管控。小型企業重在生產技術創新、靈活用工、工時管理等各方面的力度加強。 　　大型企業的用工成本控制方法 　　組織優化 　　根據業務戰略調整，優化組織架構，使組織架構扁平化，擴大管理幅度，降低管理層次，減少人員編制。 　　舉例來說，在一家制造型的大企業，共有10個生產工廠，每工廠有3000多員工，實行3班倒，往往會配置1名廠長、4名車間主任，4名車間主任助理，每名車間主任下轄5個工序的班長，班長下各有3個組長，每個組有25個員工。經過相應組織優化后，撤掉車間主任助理，1個車間主任配三個班長，每個班長配3名組長，每個組長配35個員工。這樣一來，管理層的人員減少31人，員工減少540人，以每人每月2500元的用工成本來算，一年省下1713萬元，整個企業一年省17130萬元。由此可見，經過組織優化后，用工成本急劇降低，管理效率自然高。 　　整合價值鏈，把控核心能力 　　隨著全球化浪潮的加劇，企業可以整合整個產業鏈，從而實現總體的成本最低；也可以將一些非核心能力的環節要通過戰略合作、OEM的方式予以解決，增加利潤。 　　近年來賽維LDK推進自身業務垂直一體化建設，完善產業鏈布局，是目前光伏行業組件成本低于1美元/瓦的企業，相應的總體人均產出較高，人均用工成本相對較低，提升了整個企業的競爭力。 　　從發動機技術起家的本田，從做摩托車轉型到生產轎車，都圍繞其發動機技術，其他零件都采取全球采購，然后組裝起來配上自己的設計和發動機，就成了本田車，也正是這種模式保證了本田可以更大程度地獲得更好的利潤。 　　流程再造，去掉不增值的環節 　　控制成本如果沒有流程再造，僅僅靠管控編制其效果還是極其有限的。 　　例如，我們以前去醫院看病時，在藥房劃價、到收費處交費、再到藥房取藥，患者要排三次隊，而如今醫院實行流程再造，用一次等待一站式服務取代了原有的流程，大大提高了患者看病效率的同時，醫院也節約了用工成本。 　　中型企業的用工成本控制方法 　　產品/服務升級 　　企業通過技術創新，裝備更新提高人均產出，通過強化管理，培訓提高產品一次和合格率，通過產品升級，技術進步提高人均利潤。人均相對成本的降低是企業長期不懈努力的目標，也是企業戰略性控制用工工成本的方向。 　　組織結構優化 　　中型企業往往在成長階段，為了迅速擴張，不可避免建立一些新的部門或聘用專業人員；可以通過優化，只設立職能而不設部門可以減少用工成本，也可減少橫、縱向的跨度；一些專業支持可以通過外包服務引進，可省去管理費工，用工成本。 　　運用績效管理 　　績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或團隊的績效，在企業的人力資源管理這個有機系統中占據著核心的地位，發揮著重要的作用。 　　在績效管理的過程中，我們達到了許多目的，如員工參與管理：員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺；組織目標的統一：通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標；一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監控實施，保證工作目標按時完成。以上這一切都是為了提升員工的素質，提高組織或團隊的效率，從而，相對的用工成本降低。 　　成本中心下放與控制 　　帕金森認為，管理者總希望擴大自己的權力而增加自己的下屬，因此，他們會為自己爭取最多的人員，而不是最有用和最高效的人員。那么，在每項關鍵作業導入成本控制觀念以后，在總成本經過核定的情況下，實行對用工成本的合理約束，并模擬市場進行結算，以此加強用工成本的監控與管理。 　　例如：一個5000人的中型企業，高、中、基層管理人員共有600人。假設有500個管理人員每人減少一個下屬，就可節省500人，相應用工成本就降低。 　　小型企業的用工成本控制方法 　　技術創新、減人增效 　　采用集約化、創新性的技術創新方式，不僅可以提升核心競爭力，更可以節約用工成本。 　　某小型企業通過技術創新，裝備更新，最初每臺機器需8個人操作，現在只要2人即可完成，而且機器的效率是原來的1.5倍。 　　靈活的用工及組織方式 　　用工方式要靈活，比如輔助性的崗位也可以有小時工、勞務工、實習生等用工形式，而對于保潔員等不緊要的工作，完全可以外包給專業公司或使用勞務工完成。 　　勞動還需要有效的組織工作，把合適的人放在合適的位置上，才能發揮他的專長和積極性。同時，還要注重培養一專多能，不能有了新任務就招聘新人。另外，非常重要的一點是要有共享思想，對一些簡單、重復、有規模效益的事務或資源，要采取共享的方式。 　　嚴格進行工時管理 　　要想降低用工成本，還有一個變量必須控制，即工時。加強時間管理，堅守80/20 法則，把80%的時間用在20%的關鍵事務上，保證效果的同時兼顧效率。 　　同時，工時管理還要防止“出工不出力”，合理地分配工作，減少無效勞動。 　　另外，嚴格加班審批程序。加強員工加班的審批工作，控制加班費用。同時，還可以通過申請利用綜合工時制和不定時工時制的辦法，盡量規避加班的問題。 　　總之，上述用工成本控制方法在規模不同的企業對用工成本控制有一定傾向性，更重要的是在遵守相關法律、法規下對具體問題“對癥下藥”。 　　企業對用工成本進行重點、精細化管理與控制，就要最大限度的了解、理解、掌握用工成本的構成，進行戰略性分類控制，從而有效地全面降低企業運營成本，保證企業持續、健康的發展。