2012 年1 月31 日，對三一重工董事長梁穩根來說，也許是一生中最夢幻般的一天。這天，他與全球混凝土行業巨頭德國普茨邁斯特股份有限公司創始人Karl Schlecht 并肩站在長沙，宣布三一聯合中興產業投資基金以3.6 億歐元（其中三一出資3.24 億歐元）收購這個行業“ 大象”。梁穩根現場透露，盡管仰慕“ 大象”18 年，但即使是在一個月前，這件事對他來說也只是“ 暗戀”。他與Schlecht 一個月前才第一次相見商談收購，但一個月后，“ 大象”就被迎娶進門。
持續不斷的歐債危機，是這場“閃婚”的主要催化劑。這場危機促合的不僅有三一與“ 大象”。幾乎在此前后腳，山東重工濰柴收購了全球最大豪華游艇巨頭法拉帝； 廣西柳工收購波蘭企業HSW 工程機械事業部；國家電網收購葡萄牙國家能源公司.. 中國企業陡然間變成了全球收購兼并的主角之一。公開數據顯示，2012 年第一季度，中國海外并購案例披露金額的達24 起，并購金額為116.13 億美元，環比增長45.3% ，同比增長達7 7.9 %。
這樣醒目的增長數據不僅出現在最近。根據普華永道中國企業并購部合伙人錢立強的回顧，快速增長已是近幾年來中國企業海外并購的一道風景線，2011 年全年已達到創紀錄的207 宗，同比增長10% ，金額達429 億美元，同比增長12% （見表一，中國大陸企業海外并購交易數量和金額）。
“ 越來越多的中國企業敢于出去闖蕩了，這說明中國企業自信心的增強”，和君集團合伙人唐榮明對此持肯定態度。不過，這位長期關注企業全球化的總裁教練也感嘆道，中國企業（除了一些依靠國家資源的國有企業），真正靠自己能力在全球能施展、達到成功的還是鳳毛麟角。“ 中國企業領導者在國際化視野、跨文化領導力以及全球化領導力上，都還存在很大缺失。”
在2012 年4 月9 日發布的《中國企業全球化白皮書》中，羅蘭貝格也認為，“中國企業管理者與企業的意識思維與經營能力仍完全為適應國內特殊經濟環境需求而打造，無法與全球化的競爭需求實現全面對接”；“ 多數中國企業仍未充分適應并完成全球化角色的升級。”
然而，無論中國企業的狀態如何，他們正在被推向全球化舞臺的中央。在這個過程中，他們應該如何轉化經營管理思路，才能讓自己立于不敗之地呢？
能立足本土指揮全球嗎？
按照羅蘭貝格的判斷， 中國企業全球化，在經歷近20 年的發展后，目前仍處于半全球化向全球化轉化的過渡期。其中，半全球化階段以獲取資源和市場為目標；全球化階段是以獲取綜合競爭力為目標。
這個判斷與《世界經理人》4月下旬圍繞全球化面向企業高管所做的調查結果幾乎一致。本次調查的前后三組數據顯示，過渡期的中國企業既滿懷期望，又遲疑、猶豫和畏懼。
在本次410 人回復的調查中，當被問及什么是全球化的定義時，高達84.4％的人認為應該是“ 在全球合適的地方設立業務和職能管理部門，比如研發、運營和采購等”（見表二）；而當被問及實現全球化的目的時，有78.3%的參與者選擇了“ 提升企業全球運營能力， 打造企業可持續的生命力”（見表三）。這些數據說明，企業高管在對全球化的認識上已經走出了半全球化階段。然而，另一個數據卻暴露出，他們在實際操作中仍然擺脫不了本土情結—對于“實現全球化的路徑是什么”的問題，74.4％的被調查者仍然回答為“ 立足國內市場整合全球資源”（見表四） 。
如此眷戀本土市場，羅蘭貝格認為，會導致“ 中國企業陷入本土困境”，“ 許多中國企業的國內運作經驗，往往成為其海外經營決策的負資產”。比如，不少中國企業在本土的經營管理依賴企業家的個人能力和英雄情結，習慣了包括人力在內的資源的“取之不盡”，但是，到了海外，首先企業家個人的視野和商業敏感度受到了局限，其次，海外的資源也不存在“ 用之不竭”的概念。因此， 本土的玩法就不靈了。
在ＴＣＬ 并購湯姆遜、上汽收購雙龍等案例的失敗因素中，“ 本土困境” 都占很大比重。在TCL-湯姆遜的管理團隊中， 首席執行官、首席財務官和首席運營官都由資深TCL 高管擔任，其中首席執行官趙忠堯還同時在總部任職， 因此， 在合資企業強推TCL 管理模式就成為一種必然，而這種強勢的結果，就是雙方在文化、管理思路等方面的沖突以及隨之帶來的關鍵人員的流失直至企業癱瘓。而在上汽收購雙龍案中，上汽的經營慣性則遇上了韓國工會的阻力。收購雙龍時，上汽在國內市場靠地方政府支持、雄厚的資本和大市場以及過剩勞動力資源的滋養，已經非常“成功”。于是，在經營雙龍時，他們也像在國內一樣忽視了勞資關系以及工會力量。可是，就是這些在中國市場不是問題的問題， 卻最終導致了上汽在雙龍的鎩羽而歸。
盡管這類失敗案例已經被廣為警示，然而，至今為止仍然有不少企業希望能立足本土整合全球資源，可見，擺脫“ 本土困境”并非易事。
在特定時期內談立足中國本土市場， 錢立強認為， 這本無可厚非，“ 并不是所有的企業都必須全球化， 立足于本國市場也可以是一定時期的企業戰略定位。對于有全球化發展需求的企業來說，從財務的角度來看，如果能在熟悉的本國市場上獲取足夠的利潤， 能夠做大做強后才面對國際競爭對手， 那是一件非常不錯的事。” 但是，“ 本國市場應該被看成只是能賺到錢的市場之一而已。千萬不要對這里養成賴以生存的習慣，否則習慣會變成‘理所當然’，從而阻礙你在其他市場創新管理方法、獲得生存能力。”錢立強介紹到，不僅是中國企業，甚至包括日本在內的其他亞洲企業，都有一種揮之不去的本土情結。他曾經看過的相關研究數據顯示，從全球來看，亞洲企業的全球化程度最低，因為無論多大的公司，它的戰略布局大都是以所在國為中心去考慮。錢立強認為，這是東方文化的共性問題。“ 全球化管理比較成功的企業，一定是以企業而不是本土市場的角度去考慮全球戰略布局的。也就是說，決策時公司的概念在某種程度上可能要大過所在地區的概念。”
之所以不敢擺脫本土，唐榮明認為，這是中國企業對外邊市場不了解、不熟悉的不確定感所致。“ 中國企業走出去的經歷和經驗太少了。” 據韜睿惠悅近期披露的《2012年中國跨國公司調研》結果顯示，中國企業全球化尚處于初級階段，參與調研公司中只有16％在海外多個國家和地區運營，1/2以上參與調研公司的海外擴張經歷不足10 年（見表五）。
如果在海外闖蕩多年，企業就不會有這種不安全感。比如，年初我們曾就這個問題問過萬向集團主席魯冠球，他不假思索地脫口答道，“ 對我來說，國內國外是一個市場，沒有什么區別，哪里有機會，我們就多在哪里投資源。”說這話時，魯冠球坐在浙江蕭山那座經年不變的不起眼的灰色辦公樓里。這座樓與萬向美國公司坐落在伊利諾伊州愛琴市的那座白色總部大樓反差極大。
與萬向類似，立志要在全球闖蕩的趨勢科技公司甚至從創建之初就淡化本土概念，他們沒有在創建地中國臺灣設立公司總部，公司職能總部被分別設立在日本、菲律賓、美國等，公司管理層的辦公就是在全球飛。
不過， 麥肯錫的專家Bill Huyett和Tim koller 在他們合著的文章中警告道，“ 全球化的企業也要警惕由此帶來的管理代價。全球擴張似乎會威脅到分布廣泛的組織—即使是非常成功組織—的潛在健康，尤其是，我們發現，在確定方向、協調與控制、創新和外部取向方面，業績優異的全球性企業得分始終低于更側重本土市場的企業。”
“ 全球化的過程中一定會付出代價的”， 錢立強回應，“ 這個過程更多考驗的是企業家決策的底氣和膽量。” 他認為，膽量需要以決策理性化為支撐的。而理性決策依據的就是大量的數據分析和科學論證。“ 不是說一定要按照數據去決策，但是，至少可以透過數據看到更多可能性、想到更多的決策原因，預判和防范風險。”
文化強勢就是短板？
全球化中的位勢一詞，出自唐榮明。所謂位勢，就是企業在全球市場上的位置、勢能或者高度。唐榮明認為，文化、戰略、能力和品牌等的位勢，是影響企業全球化成敗的關鍵因素。而在這所有位勢中，文化尤其重要。
“ 美國企業全球化管理相對容易，就是因為它們的文化位勢、戰略位勢比較高”，唐榮明舉例， 美國通過好萊塢大片以及各種其他產品等，已經讓全球大部分地區的消費者熟悉甚至接受了它的文化，在美國那種法制化、流程化文化基礎上建立起來的企業管理方法，已經為全球大部分企業所接受并采用。因此，美國企業走到哪里都相對順利。相反，中國吸引全球的，主要還是低廉的產品或資源等，很難建立起比較高的文化位勢。
這種文化上的弱勢，被很多中國企業家看作是其全球化的短板。文化不強勢，被不同文化的人認可的難度就加大，結果就是文化沖突，并由此帶來很多具體的管理問題。就像普華永道中國人力資源咨詢部總監幸蕓所說，“ 文化沖突帶來的，就是大家價值觀和行為方式的不同，最后導致強勢者留下， 跟這個價值觀不吻合的人會選擇離開。”
不過，對于文化問題，參與過多起跨國并購整合的錢立強認為不應該過分強調。在他看來，“ 很多問題并非真的是文化問題，從并購整合的角度看，成敗主要還是取決于第一，戰略目標的制定；第二，你是否選對了并購對象；第三，交易過程中包括定價以及后面的整合步驟是否合理、是否得到有效執行。” 這其中是否有文化因素？錢認為“肯定有，但起決定作用的不只有文化。” 而韜睿惠悅咨詢公司人力資本咨詢華北區總經理江為加也評論到，“ 全球化管理一定需要文化敏感度。但進入不同的新市場時，首先要了解當地人員的習慣、法律法規、相關的文化背景，之后再來分析怎樣有效融入到這個市場中。可見，法律法規和文化不是同一個層面上的事情。必須先解決好法律法規和業務層面的問題，才能很好地解決文化問題。”
融合是跨文化管理的上策嗎？
江為加提到的融合， 正是唐榮明所強調的跨文化管理的必備能力，“ 在全球市場進行生產、銷售需要跨文化的團隊和跨越當地文化的能力， 這些能力就是具有超越性的融合領導力。” 盡管這個融合能力的打造對中國企業來說挑戰很大，但是唐榮明認為，“與西方人相比，中國人在打造這個能力方面應該更有優勢，因為中國有融合文化的淵源，中國的道家就是強調融合的文化，水的文化。”
在唐榮明看來， 融合的特質已經在一些中國企業家身上出現，“ 柳傳志在聯想并購IBMPC 的過程中就表現出融合智慧。他首先用有吸引力的薪酬方案挽留IBM PC 事業部總裁沃德任新聯想CEO，并賦予他足夠的管理權力，之后又從戴爾請來了繼任者阿梅里奧，與此同時，讓楊元慶以董事長的身份實習全球化管理，這樣既最大限度地保留并盤活IBMPC的優質資源，也保證了聯想對這些資源的穩定、有效地吸收和融合。” 同樣，唐榮明認為，李書福在對沃爾沃的并購中， 也表現出了這種睿智。“ 他對沃爾沃抱著及其欣賞和尊重的態度。主動承認自己有很多不懂的地方， 抱著學習和傾聽的態度與沃爾沃交流”。
然而，敢于進行這樣操盤的企業家還只是少數。要具備這樣的融合能力，錢立強認為企業家首先必須要有全球化的大視野和大胸襟，“ 當我是全球化的企業時， 還有必要在乎什么是我的， 什么是你的嗎？ 什么東西管用， 我就用什么。” 錢引證歷史的例子，“ 清朝入關成為泱泱中國的主宰后， 并沒有封殺漢文化， 而是融合了滿漢文化的優勢，并啟用漢官員，采用了很多明朝的管理制度，甚至恢復了科舉。大清王朝由此逐漸強盛。”所以，錢立強的觀點是，在全球化過程中，企業在學會融合甚至是妥協的同時，要刻意變革、增強自己的軟實力，從而增加鑒別力和自信、拓展視野。
在總結并購IBM PC 的經驗時，柳傳志也認為，聯想融合的之所以相對從容，就在于之前就已經在未雨綢繆地打造軟實力。“ 比如，聯想文化中引入西方思想，把所有問題公開攤在桌面上談，在公司利益最大化的前提下討論誰是誰非。” 對于那些不習慣這種文化的下屬柳傳志說，“這不是拉下臉來傷感情的事，如果大家什么都不說，最后算總賬，我覺得反而會傷感情。” 之所以能提前做這些事， 柳傳志說是因為他害怕，“ 如果碰到一個世界級合作對象，雙方誰都聽不懂對方的話，那就麻煩了。”他曾經目睹韓國三星購買AST 的過程，三星投入了５億美元。但是因為雙方對不上話，不到半年就散了。而經過準備的聯想，“ 跟IBM談起來后，發現雖然不能對得嚴絲合縫，但能夠對得起來，使得談判和梳理業務的過程都很愉快， 進展很順利。” 柳傳志認為，“ 這樣的良好開端，就為并購后新聯想的管理打下了基礎。”
管理模式是臨時決定的，還是由戰略目標事先定好的？
什么時候開始規劃全球化的管理模式？是在接受新領地之后嗎？
對于這個問題， 幸蕓回答到，“ 企業到海外去實行什么樣的管控模式、組織架構和權限分配，都應該取決于其并購所要實現的戰略目標，這些應該是交割日之前或整合之初就事先設定好的，等接手了新領地后再來考慮就被動了。”
而唐榮明也認為， 全球化管理必須要做到戰略先行，“ 要在戰略位勢上下足功夫，然后順勢而下。”在他看來，目前在全球化管理過程中做得相對順利的企業，都是制定戰略在先，是按照戰略一步步執行的結果。
東軟集團董事長劉積仁非常認可這個觀點，“ 東軟20 多年的全球化經營，就是按照這樣的思路發展的。” 劉積仁舉例， 東軟2010 年收購全球汽車導航軟件提供商ISG 進入全球汽車電子主流行列時，外界感覺很突然。“ 他們不知道，我們為此而做的戰略準備已有七八年之久。在整個過程中，我們蓄積了1000 多人的汽車電子團隊和國內的汽車客戶。”
“ 這樣的準備讓ISG 認可了我們的價值并愿意‘嫁’給我們，同時，我們也因為對這個行業的了解， 而順利地實現了與ISG 的融合。” 劉積仁加重語氣強調了戰略準備的重要性。為了打開歐洲市場， 劉積仁聘請了原SAP 中國區總裁西曼，一個在中國待了很多年的德國人。“ 我們之前就是很好的朋友。他的加盟，讓我更了解歐洲人”。于是，收購ISG 后，劉積仁基本保留了原班人馬。他對ISG 的老大說，“ 你對公司有承諾，公司也會給你空間、授權。我們相互信任， 彼此尊重。” 而他對歐洲新團隊也說，“ 改變你們命運的，第一是他（指新公司老大），第二是你們，我充其量是第三。你們有困難我會支持， 但如果你們不改變， 將來就沒戲。”
盡管東軟的海外子公司都是本地化管理，但并不意味著它們都在體外循環，“ 我要的不是1+1=2 的效果”， 為此， 劉積仁不僅讓海外資源互相整合， 比如， 讓東軟歐洲公司承接ISG 等并購來的公司的軟件業務，同時， 把歐洲研發資源開放給包括中國在內的其他市場，甚至， 按照業務線打通全球組織，讓有能力的人來管理。在東軟國內，就有一些業務接受國外領導，“ 因為他們比你們更懂技術和市場”，劉積仁對想不通的國內同事這樣解釋。
東軟這個管理模式，按照韜睿惠悅中國區業務發展總經理賴易平的說法，已經形成了一個初步的全球化網絡架構。這個架構的重要特征之一就是“ 讓專業人才和資源不為某個區域服務，而是面向全球市場。企業要能善用并整合全球資源。”
為了獲得這樣的能力， 有些企業已經在行動了，比如，不惜重金把相當數量的高管送到國外去考察或者到全球著名商學院去培訓。不過， 對此賴易平并不認可，“ 這種填鴨式的人才培養方式，暴露出企業人才發展計劃性的缺失。”
全球化的形勢逼人。然而，置身其中該如何應對，如何有效管理跨文化、跨疆土的資源和市場，卻沒有一定之規。因此，足夠的跨“ 疆”智慧就成為必需。
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