HR如何才能將推動戰略定位落實于行動，成為真正的企業主角？

　　在企業中，通常缺乏價值感、是無法自證價值的群體，或非HR莫屬。

　　HR們不是不想讓老板看到自己的“戰略貢獻”，但冗長的因果鏈條又讓他們對貢獻“說不清楚”。因為老板一旦要解決問題，比如要用人、要降低員工流失率、要激活內部創新，HR們往往不能巧施妙手，立竿見影。因此，一些外企索性將招聘、選拔、培訓、崗位評估等人力資源模塊外包，結果發現不僅節約費用，效率還更高。而許多老板之所以愿意把人力資源部留在公司內，在很大程度上是為了方便自己對于企業的控制而已。

　　探究其中深層次原因，大多數HR宣稱的成為“戰略合作者”僅僅是停留在口頭上，本身仍然是在充當“后勤角色”。那么，HR如何才能將推動戰略定位落實于行動，成為真正的企業主角？

　　組織能力，新競爭下的軟優勢

　　在當前企業競爭格局中，傳統的“硬件”競爭優勢（如資金壁壘、先天優勢等）越來越不明顯，越發不能持續。相反，競爭的新玩法要求企業擁有強大的“軟件”競爭優勢——組織能力。

　　組織能力是一種虛擬的概念，描述了企業在競爭中的某些專長，決定了企業在外部市場的“可能性”，比如，快速學習知識的能力、快速與外部合作者建立聯系的能力。

　　先從業務戰略上看，市場需求日益多元化、非穩定化，這意味著企業需要快速閱讀市場需求，并且根據這些需求來調整自己，需要學得更快，變得更快，這顯然需要依賴于企業更深層次的組織能力。

　　再從公司戰略上看，由于眾多企業已經開始收縮活動邊界，分別承擔價值鏈不同環節的任務，“結網”形成“企業網絡”進行協作，“歸核化”成為趨勢。這要求企業在價值鏈的某一環節上具有足夠的技術厚度，支撐企業進入強大的網絡，并獲得議價優勢，甚至領銜控制強大的網絡。而技術厚度即是企業在組織能力上具有的比較優勢。

　　顯然，企業的這些專長來自于組織內的某些管理基礎，或可將其稱做“企業DNA”。將組織能力由表及里可分解為組織知識、組織規則和組織價值觀，那么，這三大管理基礎應該如何打造，由誰來打造？

　　HR首當其沖。因為組織知識、組織規則和組織價值觀這些組織能力的“子維度”都是由“人”來形成的，而人力資源管理的職能更能夠形成這些“企業DNA”。所以，在新競爭的環境中，人力資源管理者更應該是“組織能力的構架師”。