做好12345678搞定醫院績效指標設計（中）
前一段時間有佳友留言告訴馨賢希望可以了解到一些更具有實操性的內容。大家有這種需求很正常，這和我們成年人學習目的性強的特點有關，正所謂干什么學什么，缺什么補什么。于是近期馨賢更新的文章都是一些實操性的文章。因此，對于并不關注工作具體開展的朋友可能會感覺可讀性差了一些。從知識的儲備而言，我們還是希望大家可以先了解一下，以備不時之需。
4個指標誤區：巧避四誤方得真指標
當我們對醫院進行梳理后我們確定了若干個關鍵工作單元，依據關鍵性考核指標的原則我們會對考核指標進行提取。怎么提取？提取什么樣的指標更好？則是我們接下來要考慮的問題，現在我們介紹四個指標提取的誤區，幫助我們去偽存真。
考核指標提取誤區之一：量化才好管理。上期我們在講述定性指標和定量指標時，我們提到績效考核指標設計上有一個黃金法則：凡是能量化的指標盡可能量化，凡是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，并對工作過程進行控制并考核，凡是不能量化，也不能過程化的指標，要盡可能細化，凡是不能量化，也不能過程，不能細化的指標，要盡可能的流程化，強調了定量指標的好處。在醫院日常管理工作中多數管理人員也十分熱衷量化考核，因為凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。為了便于管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。同時，我們也可以清醒的看到醫院的管理與其他行業的管理雖有一致性但是又有著區別，在實踐中，有很多科室的工作內容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。對于一家醫院而言，固然可以用門診人次數、住院人次數等量化指標來反映醫院的運營情況，卻也不得不明白這些指標并不代表社會對醫院的需要、患者對醫院的信任、同行對醫院的認可。所以，盲目的選擇或只選擇定量的指標是不合理的。
考核指標提取誤區之二：指標越精細越好。大多數情況下，醫院績效管理中所采取的各個指標是用于績效考核所用。那么，我們衡量指標要考慮的是指標是為了用于考核，目的是使考核有個標準和依據，因此，只要可以解決這個目的就可以了。現實工作中，績效考核指標的設計者并不是被考核科室，往往是外聘的咨詢顧問或是醫院內部的職能部門的同志。外聘的咨詢顧問多數情況下會在充分考慮醫院的實際情況后選取5-8個關鍵性考核目標，而后進行細化。同時我們在醫院的績效咨詢的過程中也經常看到有一些醫院的考核指標過細，給人一種事無巨細的感覺，往往就讓人看不到考核的重點是什么？也看不了醫院的績效管理的傾向在哪里？這又是什么原因呢，我們進行對醫院實地的調查和了解后發現，我們醫院的一些績效考核指標的設計部門他們總是站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統的目標，精心設計出遠遠偏離醫院目標的個性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務指標、統計指標……作為績效咨詢師的我們總是把醫院看作一個整體的系統的組織，我們首先會考慮醫院要實現的遠、中、近期目標是什么？能夠真正與醫院目標達成直接相關的關鍵性任務是什么？如果這些問題不考慮清楚就盲目的開展工作，那么我們的速度越快，工作效率越高，不就是離醫院的目標達成越遠嗎？
考核指標提取誤區之三：指標應面面俱到。 有時候我們會因為對績效管理抱的希望太大而過度緊張，從而導致我們的績效考核指標面面俱到。但是“20/80 ”法則告訴我們：20%的行為，導致了80%的結果，對事物總體結果起決定性影響（80%）的只是少量的關鍵要素（20%）；我們熟知的“木桶理論”則認為決定一只桶能裝多少水的是最短的那塊木板，所以少量的短板因素，才是起決定性作用的。因而，只要我們可以抓住屬于關鍵或短板的較少部分指標，就足以統攬全局，所謂“牽一發而動全身”。實踐中，很多醫院力求指標體系全面、完整。包括：計劃指標體系、工作流程指標體系、醫療質量指標體系等等。各職能部門獨立管理一個相關的體系，設計具體指標時面面俱到。其實，指標之間是相關的，例如兩個指標的定義不同，但其內涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用于衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設計的水準，是看指標是否強化了醫院所需的員工行為。指標不在于全面、科學，而在于聚焦、有效。
考核指標提取誤區之四：經濟指標是關鍵。誠然醫院的發展離不開錢，給員工發工資、發福利也離不開錢，但是如果醫院過分的關注經濟指標則會導致醫院偏離了治病救人、服務社會的宗旨。而科室與員工也會偏重短期利益，引發醫院中層管理干部和員工的行為短期化，從而導致他們多開檢查、多開大處方。特別要注意的是把經濟指標與績效工資直接掛鉤也是違反國家政策要求的。因此，無論是從國家要求而言，還是從醫院發展來看，過分的關注經濟指標都是不合適的。當醫院明白了績效指標的真正含義，為什么要提取，提取的依據，提取的方法，提取之后如何進行檢驗以及提取績效指標時需要避免的誤區之后，才能為醫院的績效管理打下堅實的基礎。
5類指標內容：KPI、PRI、WAI、PCI、NNI
日常在績效管理過程中，我們比較常聽的就是KPI關鍵績效指標，而我們績效咨詢小組在進行醫院的績效咨詢時，我們除了會提取關鍵績效指標KPI，還會提取崗位職責指標PRI、工作態度指標WAI 、崗位勝任特征指標PCI、否決指標NNI，那么今天馨賢就簡單給大家簡介一下，他們都是什么？
關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）——能有效影響芯片業價值創造的關鍵驅動因素
KPI指標是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把醫院的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是醫院績效管理系統的基礎。KPI是現代醫院中受到普遍重視的業績考評方法。關鍵績效指標是用于KPI可以使科室主任明確部門的主要責任，并以此為基礎，衡量工作人員工作績效表現的量化指標，使業績考評建立在量化的基礎之上，是績效計劃的重要組成部分。因此KPI是能有效影響醫院價值創造的關鍵驅動因素，建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。
崗位職責指標（Position Responsibility Indicator，PRI）——崗位說明書中明確要求的因素
PRI指標是說我們把醫院的各個關鍵性崗位的崗位說明書進行分析。具體操作時我們主要是根據部門和崗位的工作說明書中“崗位職責、工作內容”找到關鍵因素，而后歸納總結提煉而成的指標。因為PRI指標是根據工作說明書所提取的，所以PRI指標一般對應的工作內容大多是日常事務。當然，當出現PRI指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，我們通常也會將之劃為KPI的范圍。
工作態度指標（Work Attitude Indicator，WAI）——醫院文化、崗位要求、職業道德等因素
在醫院中常常見到這樣一種現象，一個人能力很強，但是他的工作態度不好，干工作總是采取三天打魚，兩天曬網的態度。看著也是天天來上班，但就是出工不出力；而反觀另外一個人雖然學歷不如別人高、能力不強，但是每天都很努力、很用心地工作，兢兢業業對待每一天的工作，認認真真對待每一位患者，工作反而干得很不錯。追究其兩者的差異并不是兩位的工作能力而導致了不同的工作結果，反而是由于兩種不同的工作態度，就產生了截然不同的工作結果。這就告訴我們工作成果這與能力無直接關系，主要與工作態度有關，一個工作能力差得人，如果有非常好的工作態度，他會督促自己進行工作能力的提升。所以，我們需要對員工“工作態度”進行考評，即要建立工作態度指標。
崗位勝任特征指標（Position Competence Indicator，PCI）——勝任特征模型（員工自身的知識、能力與努力 ）
PCI指標是針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以通過醫院所構建的崗位勝任特征模型獲得。但是馨賢要提醒各位醫院的績效辦的同事，PCI指標是針對人員所設定的績效指標，適用于對人的考評并不實用于對科室的考核，這是PCI不同于其他指標的地方。
否決指標（No-No Indicator，NNI）——醫院設定的禁止項、醫院的紅線
NNI指標是根據醫院的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給醫院帶來直接且嚴重的后果。在醫院的實際咨詢的工作中，一般情況下我們會將病人安全無糾紛、院內感染病例漏報、依法依規執業、醫德醫風等作為醫院NNI指標，即如果醫院或某科室出現上述問題，則直接否決其本年度所有的工作績效成績，其結果是該部門科室主任的考評成績為零。
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