績效溝通是醫院績效管理的助推器（下）
從績效溝通的重要性及意義，到績效溝通的步驟，我們已經分享了兩篇，今天我們想來介紹一下績效溝通的方法。一件事件的成敗看兩個因素，一個因素是有沒有“兩確”目標（正確、明確），有了“兩確”目標才有努力的方向；另一個因素是有沒有找到合適的方法，一個合適的方法可以讓工作有事半功倍的發展趨勢，同樣的一個不合適的方法也會增加運營的成本，降低運營的效率。馨賢介紹給您五種績效溝通方法可以供您來進行選擇。
一、漢堡法
日常我們在進行績效溝通的時候，一定會提到下屬的工作需要改進的地方。那么，此時我們選擇什么時候說？怎么說呢？有的管理人員可以會采用一開場就直接說的辦法，我們會發現直截了當的指出下屬工作不足的這種方式，會使績效溝通的氛圍變得凝重起來，下屬的情緒比較緊張，話也比較少，有一種不是來交流而是來挨罵的表現；也有管理人員顧慮到對下屬心情的影響，可能會放在最后說，那么受績效溝通進程與時間的控制，還沒有完全制訂出績效改進的計劃就要結束了，或者是剛剛進行完績效改進計劃就草草收尾了，還有很多工作沒有進行這樣的績效溝通是不完整的。如何做才更好呢？
如同漢堡包一樣，我們給漢堡包的每一層都賦予了不同的意義，開場之時，我們先講漢堡包的上層，也就是說我們要先肯定下屬的工作成績，認可下屬對工作、對科室的付出，并且能夠具體的說出來下屬工作做得好，好在哪里，從而引起下屬的共鳴以及溝通的興趣；然后我們開始一層一層幫助下屬去分析績效需要改進的地方，也就是下屬工作績效不好的地方；最后，我們肯定下屬在績效溝通中所做出的努力，我們將在他以后的工作開展中提供必要的支持。
二、BEST原則法
我們先BEST原則法的意思給大家解釋一下：
B-Behavior description（行為描述）
E-Express consequence（表達后果）
S-Solicit input（征求意見）
T-Talk about positive outcome（著眼未來）
BEST原則法是建設性反饋的一種，所謂的建設性反饋就是針對員工的錯誤行為加以指出，并且提出改進的意見供對方參考，而不是橫加指責和批評。于是BEST原則法關注的可以改變的事實的績效改進，而不是一味地對既定的錯誤進行埋怨。通常情況下，我們會先對下屬最近的工作行為進行描述，提出這種行為會對工作開展，對患者體驗，對科室績效目標，對醫院發展帶來什么影響；接著我們提出促使員工錯誤行為改變的措施，并向下屬征求意見，傾聽下屬的想法，促使雙方達成一致的共識；最后我們對下屬將來的工作改變能夠帶來的效果進行展望和期許。
三、員工分類溝通
我們的下屬每個人都有每個人的想法，不同的工作方式，不一樣的工作業績，我們用一種方式對他們進行績效溝通也是不準確的。馨賢建議各位領導先了解自己的下屬屬于哪種類型，之后再采取對應的溝通方式和方法。我們常把員工分為以下四種類型：
1、好的工作業績 + 好的工作態度 = 貢獻型
2、好的工作業績 + 差的工作態度 = 沖鋒型
3、差的工作業績 + 好的工作態度 = 安分型
4、差的工作業績 + 差的工作態度 = 墮落型
作為上司，我們在績效管理溝通或績效考核面談時，要根據員工的不同特點采用不同的面談方法，具體分析和建議如下：
（1）貢獻型：要對這類員工要獎勵，因為這類員工是創造良好科室業績的主力軍，是最需要維護和保留的。同時，他們多數事業心、上進心比較強為了激勵他們做得更好，通常我們會對貢獻型的員工提出更高的目標和要求。
（2）沖鋒型：沖鋒型的員工容易在工作情緒上忽冷忽熱，態度上時好時壞。所以對待沖鋒型的員工，我們要保持經常的溝通、輔導、關注與交流，了解是什么原因改變他們的工作態度從而有的放矢的進行績效溝通。
（3）安分型：安分型的員工雖然態度不錯，工作兢兢業業，可是工作業績上不去。所以，對這類員工要把制訂明確嚴格的績效考核和績效改進計劃，在績效溝通的時候也要注意不能因為他們的態度好而忽略他們的工作業績不好，要把績效溝通的重點放在績效改進計劃。
（4）墮落型：墮落型的員工是工作業績不好，工作態度也不好，所以，對于墮落型員工要重申工作目標，澄清下屬對工作成果的看法，指出工作差距，制訂績效改進的計劃并進行跟蹤考核。
了解了員工類型后，在績效溝通前非正式的情形下給予員工一些鼓勵性的正面的反饋，比如你要讓下屬知道他的表現達到或超過你對他的期望；你要讓下屬知道他的表現和貢獻得到了你或者是同事的認可等等。給予員工非正式的正面的反饋要求作為上司要真誠、具體，要能具體地說明下屬在表現上的良好細節，反映了下屬哪方面的優秀的品質，這些表現所帶來的好的結果和影響等。
四、SMART原則法
S-Specific（明確的）
M-Motive（激勵）
A-Action（行動）
R-Reason（說服）
T-Trust（信任）
S——績效溝通要直接而具體，不能進行泛泛的、抽象的、一般性評價。在績效溝通進，作為績效溝通的雙方都要以具體、客觀的結果或事實來支持自己的話語。
M——溝通是雙向的交流，為了獲得對方的真實想法，管理者不應該讓自己處于發話、下指令的角色，而下屬也不應該被動地接受。為了讓下屬可以更多的投入到績效溝通之中，管理者應該鼓勵員工多說話，從而可以充分表達自己的觀點。
A——績效溝通中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應該討論員工個人的性格如何。對于關鍵性的影響績效的性格特征必須出于真誠的關注員工與發展的角度提出來。
R——反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，我們需要從了解員工工作中的實際情況和現實困難入手，指出績效未達成的原因。我們要立足于幫助員工進行績效改進，從而能夠改進不足之處，并給以輔助和建議。
T——人與人之間如果缺乏信任，就不會有良好的信息交流，而績效溝通是管理者與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種互相信任的氛圍。
五、360度績效反饋
360度反饋法又稱為多源評估或多評價者評估，是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合績效考評，基于此進行反饋溝通的方法。360度反饋法讓我們不僅僅重視員工的工作成效和結果，并重視員工平常的工作行為表現。360度績效反饋從員工自身、下級、上級、同事、客戶（外部、內部）多個角度進行績效反饋，可以避免由于績效反饋來源于上級單方而導致的績效反饋的人為偏差。通過全員參與的方式，讓員工參與考評，可以使考評結果更客觀，增強員工參與感，讓員工感覺更加公平，激勵員工。
任何一家醫院的領導都希望可以通過績效管理來促進員工的工作積極性，提高員工的工作效率，促進醫院的發展。遺憾的是多數領導只關注績效管理的結果卻并不關心績效管理的過程，這樣就容易導致下屬為了達成績效目的而“費盡心機”或“不擇手段”。從醫院的長久發展的角度上看，這樣做對醫院一定是弊大于益的。三篇小文不知道能不能讓醫院的各級領導重視起績效溝通來，但請各位領導靜下心來想一想，沒有績效改進的績效管理是不是成功的績效管理，下屬沒有上級對他們進行績效改進的溝通，他們是不是就一定會朝著我們需要的方向發展。
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