大家好，歡迎大家閱讀益至講壇的本期內容。我們歡迎工廠企業帶著問題來參與我們每周六開展的免費精益研討沙龍。

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      在當今競爭激勵的社會中，許多工廠企業都會選擇開展精益生產管理來提升自我戰斗力。所以我們經常能夠了解到這樣的信息，某企業推行精益生產管理成功了，產生了多少效益，但我們對精益生產對企業發展的促進作用有時還不太清晰。今天我們就來了解精益生產能為企業帶來哪些改變。

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      一、優化流程，提高總體效益。可以這樣說，有什么樣的企業流程就能夠產生出什么樣的生產績效。企業在改進流程的過程中要注意其目標是為了提高企業的總體效益。一個企業，如果流程管理好了，其整體效益也會有一個不錯的提升。

      二、消除八大浪費。企業中普遍存在的八大浪費包括：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力，只有從根本上消除這些，企業才能快速發展。

      三、建立一個流，快速響應。建立一個流，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速響應顧客的需要，這點對于精益生產管理是很重要的。

      四、全過程的高質量，一次合格。質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內化于設計、流程和制造之中，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只是一句空話。

      五、標準化管理。標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。

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      六、基于顧客需求的拉動式生產。在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成浪費。

      七、精益供應鏈。在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們愿意提供任何優質的產品和服務嗎？到頭來受損的還是自己。

      八、尊重員工，培養人才。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以，精益的企業雇傭的是"一整個人"，不精益的企業只雇傭了員工的"一雙手"。

      九、擁有一支精益人才團隊。在精益生產推行好的企業中，會出現一支敢于創新、積極進取的精益人才團隊，他們想“特種兵”一樣，既能團隊作戰，也能獨立作戰，能夠發現并解決問題。擁有這樣的團隊，企業才能得到長足發展。

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      工廠企業落實精益生產管理，能夠切實的為工廠企業帶來巨大的好處，因此在智能制造2025這樣的大環境下，許多人的目光都開始放到管理變革上來，尤其是那些業已被證明有效的新興管理體系。

      在這中間，“精益制造”被一再提及。“精益制造”概念是通過總結豐田汽車與眾不同的生產方式（TPS）后，總結出來的。但是由于不具備一些重要的基本先決條件，“精益制造”距離大部分的中國企業，還很遙遠。

      1、過高的人員流動，導致精益思想所依賴的培訓、能力提升難以持之以恒

      豐田之所以能夠在其企業內部建設和完善“精益制造”體系，與其全體員工終身雇傭制有著非常重要的關系。對比中國制造業企業，由于普遍地將員工--特別是一線生產工人視為成本因素，絕大多數企業實施合同制和季節性臨時工制度，對員工的過度使用和投入不足，直接導致了人員流動率居高不下。在如此情況下，導致很多工廠企業很難推廣和實施“精益制造”體系。

      基于這樣的情況，工廠企業可以通過開展簡便自動化改善，通過逐步實施，實現省力化、省人化、少人化的精益自動化生產，減少因為人員流動給工廠企業生產管理帶來的問題。

      2、追求結果而不重視流程，導致“精益制造”系統強調的“一致性”根本難于保證

      “精益制造”不僅僅是一個新型管理項目，更是一個通過消除運營體系中所有可能造成損失的根源，從而不斷追求完美的過程。由于運營系統中的損失，有很大一部分是由波動性造成的，這種波動性會直接導致產品質量標準的偏離或生產力的損失，而產品質量水平的不穩定，恰恰是制造業企業長期未能根治的頑疾之一。

      但是幾乎所有的企業都有面積可觀的指定返修區域和專職返修人員，更有不少企業以此作為廠方重視質量--決不讓不合格產品流入市場的證明。這些企業在產品出現質量問題時，大都采取的是事后補救的方法，它們很少會想到，要在尋找問題根源和強化過程質量控制上做到極致。國內企業的這種觀念，恰恰與精益的思想相違背。

      通過實施簡便自動化開展QEP（品質防錯）改善，能夠有效的解決產品質量管理問題，并且促進工廠企業實現降低成本，縮短生產周期的目標。

      3、專注短期效果和缺乏長期規劃，導致國內企業無法真正讓“精益制造”落地

      以豐田為例，當年為了推廣“精益制造”中的各種工具和方法，用了差不多整整10年時間，才完成了從試驗到全廠實施。如果按照“精益制造”的概念和方法在整個價值鏈中真正落地算，前后更是花了數十年的時間。時至今日，即便是豐田，當其建立海外組織和供應鏈時，仍然要制定一個長期漸進的目標，而不會期望在新的市場環境里一蹴而就。

      雖然早在十幾年前，不少中國企業便開始接觸到“精益制造”的概念，雖然也不乏對“精益制造”情有獨鐘的企業家，同樣不乏一個時期內大力宣傳向“精益制造”轉型者。真正的“精益制造”轉型，可以給大多數制造企業帶來脫胎換骨的變化，這點毋庸置疑。只是我們一定要提前洞察到“精益制造”所需要的管理環境，進而在轉型之前，先實現管理環境的轉型。

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