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找到了人，怎么留住人？這是一個很大的問題，而且在人力資源管理教科書上估計找不到答案，這個是很多工廠企業都存在的一個問題。而一家工廠企業，是需要不同層級，具備不同能力的人才一起共同奮斗，才能健康的發展。
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因此工廠企業在面對人員管理難、人員流失率高的問題，首先要反思公司的人力資源體系是否存在問題。
在我們看看來，人力資源體系是有層次的，廣義的人力資源管理分為三個層次：人事管理、（狹義的）人力資源管理、人力資源開發。
人事管理以傳統的、事務性工作為主，例如組織招聘、人事檔案管理、勞動合同、考勤、工資計算、工資發放等。
（狹義的）人力資源管理以設計性工作為主，包括組織設計、定崗定編、薪酬體系設計、績效考核等。但和人力資源開發相比而言，它是靜態的、針對某一類型或某一崗位的。
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人力資源開發則是動態的、針對個體的。人力資源開發的關注對象是人，一般是高管或骨干員工，具體的工作內容有能力素質模型、能力素質測評、勝任力、潛能開發、學習地圖、職業規劃、繼任者計劃等。
人力資源開發又包括兩部分緊密聯系的工作：測評和開發（或提升）。首先是測評，測評崗位所需的能力、素質等；測評具體某個人的能力、素質等，然后加以開發（或提升）。高度關注人和崗位的匹配度，并針對性加以培養、提升。
在人力資源開發中有兩個動詞，一個是“測評”一個是“提升”，測評是為了提升服務的。而動詞的賓語，則可以是“知識”、“技能”、“能力”和“素質”，循序漸進。知識最容易測評，也最容易提升，素質最難測評，最難提升，但也最為重要。
一套考卷，可以測試知識；技能和能力的測試，則需要一個長時間的復雜過程，比如說駕照考試，就是最典型的技能測試，而素質的測評，需要復雜的映射技術，才能相對比較準確的測出。
同樣，知識的提升也較為容易，記下知識點就可以，而技能、能力乃至素質的提升，就是一個漫長的過程。技能的提升需要培訓，需要操作式的訓練，能力的提升需要培養，而素質的改變，需要更長的時間，甚至需要一個巨大的外部壓力，才能緩慢的改變。但對于一個企業而言，能力和素質的重要性遠遠比知識重要得多，這就是為什么企業必須注重人力資源開發的道理。
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人力資源是值得用心研究的，博大精深，而且不是什么學院派，在這方面有很多工作可以抓，抓好了，對企業發展有著很大的促進作用。
而目前大部分工廠企業，基本都在第一個層次，也就是事務性人事管理為主的層次。動態開發幾乎沒有（能力素質模型需要關注的是潛能和個體，顯然沒有做能力素質的研究），薪酬設計得其形而未得其神；績效管理一直沒能很好的推行。現在主要的工作集中在招人、考勤、做工資、發調令等人事管理的層面上。
人力資源管理水平的提升是一個循序漸進的過程，需要一個逐步深入、螺旋式上升的過程，而還需要上下的配合。這整個過程，就是人力資源規劃。
我們要關注的一點就是員工的意愿，優秀的管理就是激發員工行動意愿的能力，意愿是行為最原始的動力，意愿在前，行動在后。影響行動意愿或行動力的因素主要有兩方面：本源意愿，是員工愿意去做某件事；能力，是讓員工有辦法去做一件事。
稻盛和夫認為，京瓷公司就是依靠強烈而持久的意愿而創辦起來的。稻盛和夫的這種做法本質上就是：激發員工的意愿，通過美好的愿景而激發意愿，并能持久的領導這種意愿。用人用得也是意愿；用人的核心是人事相匹。意愿怎么樣靠的是引導，靠的是匹配；所以，管理者的察人、知人能力就變得尤為重要。
育人，也是從意愿開始；育人的主要目的，一是提高個人的工作效率，二是提高組織的價值創造能力。做事的意愿有：能力又強，效率自然很高。
具體來說，能力的培養應該從員工的個人意愿出發，讓培養的方向盡可能地與員工想學的方向相一致；使員工的學習意愿與能力要素雙向提高，這樣，員工的工作熱情及工作效率自然地得到了提高。
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