二年時間，從一個車間主任降為副主任，又從副主任這個職位升為正主任，不久又從一個正主任降為副主任，這是一個中小企業(yè)車間主任真實的故事，你們有這樣的經(jīng)歷嗎 ？如果不是親眼目睹我還真不敢相信。 事情還得從我們咨詢團隊進駐工廠調(diào)研開始說起，和其它項目一樣進駐后首先安排一份人員調(diào)研表交人事部一個人一個人去確認調(diào)研時間，人事部長交回調(diào)研時間確認表時說老師你們在調(diào)研時一定要好好調(diào)研一下我們氧化車間的副主任，老師說對每個人的調(diào)研我們都會認真對待，人事部長說他不一樣，他是我們公司的傳奇人物。做過很多項目還第一次聽說一個車間的副主任是企業(yè)的傳奇人物，所以老師在調(diào)研時也特別對這個副主任有所照顧。 調(diào)研中得知他在工廠工作有十多年了，剛進公司時是一名普通的員工，經(jīng)過努力三年后被提升為班長，班長的位置干了二年后，提升為氧化車間的副主任。期間也不斷學(xué)習(xí)管理知識，掌握了一些管理基礎(chǔ)知識。于是用自己學(xué)到的管理知識去管理員工，取得一定的成效后又被提升為車間主任，管理期間由于個性原因敢講真話，一直得不上司的賞識，相關(guān)部門的配合也不到位，公司制度更不健全，導(dǎo)致車間的成品率一直很低，公司認為是主任管理能力有問題，降職為副主任。人事部立即從人才市場招來新的主任，新的主任工作不到三個月辭職走人，原因是外面的管理用在本公司有些水土不服，干不下去。人才一直招不到，公司又將這個副主任任命為車間主任，這次在任命前他給老板提了要求，必須改變車間的軟硬件，否則不做主任，高層管理人員肯定的答應(yīng)了他要求。可過了一段時間主任的要求仍然沒有得到落實，一晃一年又過去了，在這一年中主任多次跟催車間軟硬件的改善無果，只好放棄改變的想法，結(jié)果成品率還是沒有提上去，又被下放去了副主任位置。公司最后又從人才市場和行業(yè)請了幾位高人過來仍沒有解決成品率的問題，最后都一走了之，在我們項目組進駐之前又有高管提議讓這個人去做主任，他說堅決不去做了，公司無賴。我們進駐公司進行管理變革時這個位置一直空著。 后經(jīng)老師們深入了解發(fā)現(xiàn)，他在工廠工作了十多年，有技術(shù)和責(zé)任心，也有一定的管理能力，在幾次的起起落落中，沒有怨氣，兢兢業(yè)業(yè)的把自己的那份工作做好。造成目前這種現(xiàn)狀主要是公司沒有良好的企業(yè)文化，管理憑感覺，不憑數(shù)據(jù)做管理，更沒有制定適合公司的管理制度。并不是個人能力的問題，而造成氧化車間管理不善，正常產(chǎn)能是每班25噸，調(diào)研時實際每班只有14噸左右，成品率一直處于84%左右這種現(xiàn)狀。于是老師又大膽提拔了他官復(fù)原職，在他的大力協(xié)助下項目組成立了氧化成品率攻關(guān)小組，經(jīng)過為期一個月的攻關(guān)，取得了較好的業(yè)績，現(xiàn)在一個班的產(chǎn)量就能達到22噸左右，成品率提升到了94%。他所帶領(lǐng)的團隊為之高興不已，為此他在變革例會上講出這樣的一段話：（原話） “從管理變革誓師大會開始至專家組駐南華廠即將尾聲，我終于明白一個真理：沒有現(xiàn)實面對自已，只有自已面對現(xiàn)實！記得從氧化成品率攻關(guān)的一刻開始，隨著成品率一天一天的提高，產(chǎn)量也增加了，但包裝工序方面一直都沒有樂觀，當(dāng)班產(chǎn)出的材料一直都沒有當(dāng)班包裝完畢。幾個月之中自已一直在苦腦，還在抱怨自已的員工無能。后來在專家組老師們和公司領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，自已天天不斷反省自已，并通過多次“洗腦”，終于明白了-------沒有無能的員工，只有無能的干部！利用早會天天對員工宣導(dǎo)，只要產(chǎn)量和成品率提升，公司有效益，我們員工就受益，員工的思想意識也增強了。經(jīng)過幾天來包裝工序分班組分產(chǎn)量的考核觀察，包裝效率大大提高了，下排的材料也不夠包了。上帝顯靈了，嘩！我的心花也恕放了，已初見成效了，當(dāng)天的產(chǎn)量也可以統(tǒng)計清楚啦！此亊亦證實了自已的管理水平和能力能與時代一起進步！ 他以及團隊的改變，得到了公司高層的高度肯定，高層從中也意識到管理一定要憑適合的規(guī)章制度、憑數(shù)據(jù)做管理，不能憑感覺。 最后，我想借用改革開放總計師小平同志的一句話來結(jié)束我的這篇文章，或許對企業(yè)有所幫助。小平說：“一個好的組織系統(tǒng)能讓想犯錯的人不能犯錯，一個壞的組織系統(tǒng)能讓不想犯錯的人犯錯。”
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