從各個角度看，阿米巴經營確實是個好東西--不斷劃小核算單元，變事后的財務會計為事前和事中的管理會計，避免稻盛老先生所說的現象：企業像膿包，大了它就破。但為什么看上去很美、聽起來很好的方法，在京瓷、KDDI、日航等世界500強企業都得到應用并發揮巨大效能的管理工具，在我們國內企業的應用中，卻是再三碰壁，寸步難行呢？

回顧國內早已實行的、與阿米巴經營相似的兩種模式，并與阿米巴經營做一些對比，或許對尋求上述疑問的答案有所幫助，它們分別是1980年代我國農村實行的包產到戶政策，以及海爾已實施了5、6年的自主經營體模式。

阿米巴經營與包產到戶、自主經營體的區別

一、從“包產到戶”到“自主經營體”

當年的包產到戶政策深刻地改變了中國農村，影響了許許多多中國人的命運，其意義無需再述，問題是，世界農業發展的規律是向產業化、集約化、現代化、機械化、合作社化方向發展，可包產到戶這種看似逆歷史潮流的改革為什么能夠取得成功，而計劃經濟時代所倡導的人民公社卻徹底失敗？其根本原因不在于包產到戶比人民公社的農業發展模式先進，而在于包產到戶比人民公社更加充分地調動了農民的積極性。所以，阿米巴和包產到戶一樣，并不是解決了戰略模式問題，而是解決了調動工作積極性的問題。

但是，方向問題和動力機制問題不能混淆，不能因為包產到戶極大地促進了生產力的解放就一勞永逸地這么做。實際上，現在農村土地的流轉，通過農業龍頭企業進行規?；?、產業化經營，已經成為了現代農業發展的潮流，包產到戶在那個年代作出了自己的貢獻，完成了歷史使命，但是，時代的發展趨勢是強調寡頭化競爭、集團化經營，包產到戶這種經營模式一定程度上阻礙了這種潮流。例如在農村，做一件公共事情非常難，修一條馬路要費很大周折，因為土地經營權都是每個人自己的，都不愿意自己的那份土地受到哪怕一點點的損失，這樣每個人都固守自己的單獨利益，并不能實現整體利益最大化。

包產到戶圍繞的核心是利益分配--“交足國家的，留足集體的，剩下都是自己的”。而阿米巴經營卻更加強調榮譽至上，做得好獲得升遷的機會，并不直接跟利益掛鉤。

二、海爾集團在前幾年推出的自主經營體模式

這是一次偉大的變革，張瑞敏不但是一個企業實踐家，更是對企業經營理論進行著孜孜不倦的探索，他本人具有豐富的管理實踐，也有深厚的管理理論，自主經營體要解決的問題，其實跟阿米巴是一模一樣的，都是企業做大了，像膿包，存在大企業病。

海爾把8萬多員工分解成2000多個自主經營體，每個人都屬于自主經營體的一分子，自主經營體分成三級，分別是利共體、平臺體、戰略體，利共體直接面向客戶，平臺體做支持，戰略體把握方向，海爾的自主經營體打破了部門和流程的界限，強調組織的倒三角結構，與傳統的組織形式不一樣，利共體是金字塔的頂端，強調與市場、客戶最貼近的利共體發出要求，平臺體作出資源支持和回應，戰略體把握方向，任何項目如果不符合集團戰略，就會遭到否決，所以，海爾的考核有戰略績效和經營績效兩個維度，取分以孰低為原則，同時，戰略績效是個否決項。

海爾的自主經營體設置，必須同時符合端對端、同一目標、倒逼體系三個原則。端對端就是說自主經營體內部形成了從客戶需求到客戶滿意的系統閉環，任何一個中間環節并不能形成一個單獨的自主經營體，從而使得自主經營體里面的努力都能指向終端客戶；同一目標就是說自主經營體面向的客戶都是同一撥客戶，攻堅戰打的是同一個山頭；倒逼體系就是說以客戶滿意為目標倒過來設置自主經營體里面每個環節的績效指標，互相承諾。自主經營體的體長競聘上崗，根據做得好與不好，易上易下。

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