稻盛和夫27歲創辦京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera），52歲創辦第二電電（原名DDI，現名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），在他的率領下，兩大事業皆以驚人的力道成長，又都在他的有生之年進入世界500強。

　　京瓷是唯一經歷4次經濟危機都沒有影響的日本大企業，而且還創造了連續50年從未虧損的奇跡。在日本四大“經營之圣”（另三位分別是松下公司的創始人松下幸之助、索尼公司的創始人盛田昭夫、本田公司的創始人本田宗一郎）中，他是年齡最小（也是目前唯一在世的）而被尊為“圣”的。

　　這些成就被歸功于其獨特的稻盛哲學和阿米巴經營模式。

　　2010年初，稻盛和夫臨危受命，拯救破產的“日航空”，一年后率領企業實現1400億日元巨額利潤，他用的手法同樣還是“稻盛哲學”+“阿米巴經營”（2011年04月準備引入）。

阿米巴利潤中心

　　現在很多企業都對阿米巴經營感興趣，不少企業家已經開始大膽的去實踐這種經營方式，企業家門“精益求精、不斷追求卓越的理念”非常贊賞，這的確也是中國企業面對未來競爭壓力所必須擁有的經營決心。同時，國內卻很少有人能夠理解它背后的根本，我們也十分擔心部分企業家把‘阿米巴經營’理解為‘簡單的內部獨立核算和交易系統’，這可能導致‘阿米巴經營’的推行不能達成預期效果，甚至導致推行失敗。

　　僅把“阿米巴經營模式”當成是一種簡單的內部交易體系，看上去好像很容易實現，并沒有傳說中的那么復雜，如果真是這樣的話，想導入“阿米巴經營模式”的企業家大概都已經按照這個思路早已成功了。

　　然而事實上，簡單的道理背后并非就真的那么簡單。“阿米巴經營模式”的本質是要解決“復制企業家”的問題：一方面是“經營能力的復制”，另一方面是“企業經營理念的復制”。二者缺一不可，尤以理念“為重中之重”。

　　如果沒有打通全員的認識。帶來的后果將是：企業內部管理和人際關系將越加錯綜復雜。

　　原因很簡單：獨立核算似得員工需要付出更多的努力，可能會因為達成目標的壓力過大，而導致心理疲勞。如果短期無法具備與之相匹配的能力，可能會出現消極對抗，甚至主動離職的現象。其次，可能會出現“以自我為中心”，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況。

　　中國的員工都非常聰明，可謂“上有政策下有對策”。

　　我們的實操案例：由于阿米巴領導最終要對本單位的利潤負責。在導入初期，有的阿米巴領導竟然會有這樣的心態：“某某收入是這么的高，導致我負責的核算單位利潤降低，想辦法將他開除掉，利潤馬上就上來了。”如何應對，這個人是不是影響利潤的“罪魁禍首”？還是創造利潤的功臣？還是他和直接領導早有“潛在矛盾”？…… 還有很多其他匪夷所思的現象接二連三的發生。

　　以上這些在實戰過程中，都必須要事先考慮到如何應對。否則推行“阿米巴經營”將適得其反。

　　另外，導入時還一定會涉及到“精細化管理”、“授權和管控”、“內部交易定價”、“業績分析和評價”……等一系列的問題。這些方面在經營實踐過程中，又是相互關聯、相互影響的。

　　離開“系統實操經驗”和“完整的知識體系”作支撐，要實現“阿米巴經營”十分困難。因此企業切不可盲目推行“阿米巴經營”。

　　楊薦民老師介紹：

楊薦民

　　楊薦民老師，北京大學、中山大學工商管理碩士學位，從事企業管理及企業經營咨詢工作10余年，國際注冊管理咨詢師、系中國式工廠管理“二八精益管理達成模式”創始人、廣州培訓師聯合會副會長，參與輔導300多家企業經營變革，擅長項目整體運作策劃，尤其精通阿米巴經營模式培訓咨詢、企業文化再造、組織再造、流程再造、團隊打造、效率提升、成本控制。

　　2012年至今，楊薦民老師作為阿米巴經營實戰導師，先后參與輔導多家本土民營企業構建出自己的“阿米巴經營模式”，行業涉及餐飲、貿易、連鎖企業、鋁業、家具、電器、電子、機械、汽車、鑄造、皮具、鞋業、化工、服裝、五金、潔具、泳池設備、電動工具、體育制品、食品、電動車、不銹鋼、五金等行業。

　　現任簡略咨詢集團總裁、首席顧問，阿米巴經營落地權威導師，國內多家集團公司常年顧問。

　　擅長領域：阿米巴經營哲學、企業戰略、經營會計體系、量化分權，阿米巴經營模式構建等等。

　　主講課程：《阿米巴經營之道》實操導入班，阿米巴經營培訓咨詢實操、阿米巴經營哲學、阿米巴組織劃分、阿米巴經營會計系統。

　　服務客戶：伊司達集團、華緣集團、隆興集團、華彩電器、時代鋁箔、德沃電氣、祥源酒店家具、飛駒工具、斯普瀾游泳池用品、興迪機械、韓上電器、永興鋁材、大明鋁材、興煌內衣、崇達照明、南華鋁材、千金不銹鋼、長鑫辦公家具、新泉制衣 、超越食品……