PMB是一個規律，當然他也就自成一個系統了。任何企業管理都不可能逃脫這個規律，就像大自然的四季變化一樣，只要有冬天就一定有春天的陪伴。那么什么是企業的P（觀念、典范、政策）呢？對于一個企業來講他的P是什么，決定者只有一人，那就是企業的最高經營者總經理。為什么一個企業的成敗80%是由他的總經理決定的，因為只有他是企業P的決定者。總經理的觀念直接影響到企業的各項管理制度的制定和各項決策的執行情況。

這里我舉幾個案例給大家分析：

案例分享1：生產不停就有利潤

江蘇有一家生產船舶配件的企業，在行業里也有一定的名氣，但是他們遇到了一場危機。在企業發展之初，公司就接到了大訂單，剛剛組建的生產能力根本無法滿足不斷增加的訂單，所以出現的了一個現狀就是只要他們生產出一個東西就會馬上變成利潤。企業一直在不斷的擴建產能，只用了1年的時間產能提升了10倍（鈑金行業擴產比較容易）。這個時候，由于整個行業已經走出最繁榮的時期，而且之前他們服務質量差，尤其交貨期遲遲不能交貨，最晚的能夠晚交貨兩個多月，準交率只有32%，最大的客戶嚴厲警告他們如果不能改善就將停止和他們合作。對于這家企業來講這是滅頂之災，因為他們70%以上的訂單都來源于這家客戶。整個公司整改了很多次，但是成效不佳，當時我帶領專家團隊進駐企業進行為期6天的調研工作，最后我們發現企業的產能是完全可以應付訂單的要求，真正的產能利用率是70%。企業為什么準交率如此低呢，看一看他們的倉庫就會馬上明白了。整個企業只要有一個空地方就會馬上被管理者圈為臨時倉庫，很多露天零部件都出現了銹損，二次在加工是難免了，所以拋丸表面處理成為了他們的瓶頸工序。當客戶大發雷霆催促要貨的時候，我們的生產管理人員卻不已為事。在和公司的管理人員進行訪談的時候，只有營銷人員不斷的提到準交率，而生產管理人員盡然不知道準交率如何計算。整個公司的考核就是把東西做出來，他們的考核數據只有一個就是“日產量”。

照成這樣的結果的主要原因就是歷史記憶照成的，由于過去他們是一個從來都不缺訂單的企業，只要生產出來就會馬上變成利潤。公司的總經理的觀念依然是如此，他認為只要企業不斷的生產東西就代表企業在盈利。這就是總經理的觀念、政策，對企業的影響。

案例分享2：利潤的創造是加法原理嗎？

在陜西有一家企業，他們是生產旋播機的，在整個行業比較有名氣。他們的總經理是農民出身，最高文化程度是小學三年級。他是白手起家，78元的投資最后發展成為一家工藝齊全有兩個多億資產的生產制造企業。公司有很多行業的第一，技術上邊在行業上具有領先地位。總經理非常了不起，他們的所有產品基本上都是他組織設計生產的，可以說非常有能力。當我們的調研團隊到了這家企業的時候，我們就發現一個非常讓人無法理解的事情，整個企業只有生產沒有管理，總經理認為管理者坐著辦公室里，沒有任何產品產出都是企業成本。總經理在公司規定，只要生產需要管理者都要到現場去幫助生產工人搞生產，并且總經理親自到生產線參加生產工作，管理效率及其低下，執行率非常低。

案例分享3,文化建設

在山西有這么家企業，他們是做房屋建材的，也是個白手起家的企業。這家企業在當地有很高的聲望，政府關系處理的也很好。總經理感到自己在企業管理方面筋疲力盡，就招聘了一位國有企業退休了的企業經理人。公司有非常成熟的文化管理系統，可以講整個企業的文化管理系統是非常健全的，只是老板是銷售起家的所以非常重視銷售額，所以公司全員的績效考核都和銷售額掛鉤，甚至企業門衛的績效也包括了銷售額。企業的管理出現了問題，認為是人的執行力不好，人們沒有把本質工作做好，所以文化教育代替管理流程，政治斗爭成為管理核心。整個企業管理比較亂，企業發展出現停頓，整個行業發展在35%的時候，他們的發展基本是原地踏步。解決企業執行力差，工作效率低，全世界的解決方案都是管理流程化、標準化，同時在加上管理制度機制的完善，企業是有教育員工如何做好工作，宣傳企業文化價值觀的責任，但是靠對人的教育來完成企業的管理，恐怕是天方夜譚了，當管理談到人的問題的時候，任何管理問題都將變成無法解決的問題，世界上所有的管理方法都是對事不對人的。企業總經理的這種文化教育加政治管理相結合的管理政策和觀念是錯誤的，所以導致企業出現畸形發展。

上邊簡單的講了三個案例，我從中就可以看到一個企業的政策就直接決定了企業的發展。這里我們對上邊的案例進行一一的講解，第一個案例說的是江蘇的一家企業，他們企業創立之初的日子是不錯的，原因是行業發展處于井噴時期，拉動了他們的發展。我們知道當需求大于供應的時候，需求方就會成為弱勢，他就會歉疚那些供應商，首先對他們的質量、準交率、價格進行讓步。當需求低于供應的時候，供應商就會出現質量、準交率等服務質量的比拼，甚至最后會出現最殘酷的價格戰。他們的企業正好經歷了這個過程，他們的思想觀念也沒有及時的改變過來。當他們的政策和觀念還是行業以成歷史的觀念政策的時候，他們的績效管理不但沒有激勵企業的發展，反而影響著企業的發展。績效管理直接決定了員工的行動，你如何績效管理員工就怎么行動。企業的生產管理人員不知道什么是準交率，當問到他們，你們的準交是多少的時候？他們的回答是：“什么是準交率？”當接著問他們“公司是如何對你們的工作進行考核的呢？”他們的回答：“只要把每個月的貨完成了就可以了，還有平均日產量達到12噸就可以了”。企業的生產計劃管理人員都不知道什么是準交率，原因就在與我們的政策和考核。當企業不考核生產管理員的準交率而只考核產能的時候，那么就會產生這種奇怪的現象。這就應驗了那句話：“你有什么樣的考核我就有什么樣的行為,如果你的考核不合理,也不要怪我的行為很瘋狂”