PMB是一個規(guī)律，當(dāng)然他也就自成一個系統(tǒng)了。任何企業(yè)管理都不可能逃脫這個規(guī)律，就像大自然的四季變化一樣，只要有冬天就一定有春天的陪伴。那么什么是企業(yè)的P（觀念、典范、政策）呢？對于一個企業(yè)來講他的P是什么，決定者只有一人，那就是企業(yè)的最高經(jīng)營者總經(jīng)理。為什么一個企業(yè)的成敗80%是由他的總經(jīng)理決定的，因為只有他是企業(yè)P的決定者?？偨?jīng)理的觀念直接影響到企業(yè)的各項管理制度的制定和各項決策的執(zhí)行情況。

這里我舉幾個案例給大家分析：

案例分享1：生產(chǎn)不停就有利潤

江蘇有一家生產(chǎn)船舶配件的企業(yè)，在行業(yè)里也有一定的名氣，但是他們遇到了一場危機(jī)。在企業(yè)發(fā)展之初，公司就接到了大訂單，剛剛組建的生產(chǎn)能力根本無法滿足不斷增加的訂單，所以出現(xiàn)的了一個現(xiàn)狀就是只要他們生產(chǎn)出一個東西就會馬上變成利潤。企業(yè)一直在不斷的擴(kuò)建產(chǎn)能，只用了1年的時間產(chǎn)能提升了10倍（鈑金行業(yè)擴(kuò)產(chǎn)比較容易）。這個時候，由于整個行業(yè)已經(jīng)走出最繁榮的時期，而且之前他們服務(wù)質(zhì)量差，尤其交貨期遲遲不能交貨，最晚的能夠晚交貨兩個多月，準(zhǔn)交率只有32%，最大的客戶嚴(yán)厲警告他們?nèi)绻荒芨纳凭蛯⑼Ｖ购退麄兒献鳌τ谶@家企業(yè)來講這是滅頂之災(zāi)，因為他們70%以上的訂單都來源于這家客戶。整個公司整改了很多次，但是成效不佳，當(dāng)時我?guī)ьI(lǐng)專家團(tuán)隊進(jìn)駐企業(yè)進(jìn)行為期6天的調(diào)研工作，最后我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)能是完全可以應(yīng)付訂單的要求，真正的產(chǎn)能利用率是70%。企業(yè)為什么準(zhǔn)交率如此低呢，看一看他們的倉庫就會馬上明白了。整個企業(yè)只要有一個空地方就會馬上被管理者圈為臨時倉庫，很多露天零部件都出現(xiàn)了銹損，二次在加工是難免了，所以拋丸表面處理成為了他們的瓶頸工序。當(dāng)客戶大發(fā)雷霆催促要貨的時候，我們的生產(chǎn)管理人員卻不已為事。在和公司的管理人員進(jìn)行訪談的時候，只有營銷人員不斷的提到準(zhǔn)交率，而生產(chǎn)管理人員盡然不知道準(zhǔn)交率如何計算。整個公司的考核就是把東西做出來，他們的考核數(shù)據(jù)只有一個就是“日產(chǎn)量”。

照成這樣的結(jié)果的主要原因就是歷史記憶照成的，由于過去他們是一個從來都不缺訂單的企業(yè)，只要生產(chǎn)出來就會馬上變成利潤。公司的總經(jīng)理的觀念依然是如此，他認(rèn)為只要企業(yè)不斷的生產(chǎn)東西就代表企業(yè)在盈利。這就是總經(jīng)理的觀念、政策，對企業(yè)的影響。

案例分享2：利潤的創(chuàng)造是加法原理嗎？

在陜西有一家企業(yè)，他們是生產(chǎn)旋播機(jī)的，在整個行業(yè)比較有名氣。他們的總經(jīng)理是農(nóng)民出身，最高文化程度是小學(xué)三年級。他是白手起家，78元的投資最后發(fā)展成為一家工藝齊全有兩個多億資產(chǎn)的生產(chǎn)制造企業(yè)。公司有很多行業(yè)的第一，技術(shù)上邊在行業(yè)上具有領(lǐng)先地位?？偨?jīng)理非常了不起，他們的所有產(chǎn)品基本上都是他組織設(shè)計生產(chǎn)的，可以說非常有能力。當(dāng)我們的調(diào)研團(tuán)隊到了這家企業(yè)的時候，我們就發(fā)現(xiàn)一個非常讓人無法理解的事情，整個企業(yè)只有生產(chǎn)沒有管理，總經(jīng)理認(rèn)為管理者坐著辦公室里，沒有任何產(chǎn)品產(chǎn)出都是企業(yè)成本。總經(jīng)理在公司規(guī)定，只要生產(chǎn)需要管理者都要到現(xiàn)場去幫助生產(chǎn)工人搞生產(chǎn)，并且總經(jīng)理親自到生產(chǎn)線參加生產(chǎn)工作，管理效率及其低下，執(zhí)行率非常低。

案例分享3,文化建設(shè)

在山西有這么家企業(yè)，他們是做房屋建材的，也是個白手起家的企業(yè)。這家企業(yè)在當(dāng)?shù)赜泻芨叩穆曂?，政府關(guān)系處理的也很好?？偨?jīng)理感到自己在企業(yè)管理方面筋疲力盡，就招聘了一位國有企業(yè)退休了的企業(yè)經(jīng)理人。公司有非常成熟的文化管理系統(tǒng)，可以講整個企業(yè)的文化管理系統(tǒng)是非常健全的，只是老板是銷售起家的所以非常重視銷售額，所以公司全員的績效考核都和銷售額掛鉤，甚至企業(yè)門衛(wèi)的績效也包括了銷售額。企業(yè)的管理出現(xiàn)了問題，認(rèn)為是人的執(zhí)行力不好，人們沒有把本質(zhì)工作做好，所以文化教育代替管理流程，政治斗爭成為管理核心。整個企業(yè)管理比較亂，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停頓，整個行業(yè)發(fā)展在35%的時候，他們的發(fā)展基本是原地踏步。解決企業(yè)執(zhí)行力差，工作效率低，全世界的解決方案都是管理流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時在加上管理制度機(jī)制的完善，企業(yè)是有教育員工如何做好工作，宣傳企業(yè)文化價值觀的責(zé)任，但是靠對人的教育來完成企業(yè)的管理，恐怕是天方夜譚了，當(dāng)管理談到人的問題的時候，任何管理問題都將變成無法解決的問題，世界上所有的管理方法都是對事不對人的。企業(yè)總經(jīng)理的這種文化教育加政治管理相結(jié)合的管理政策和觀念是錯誤的，所以導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)畸形發(fā)展。

上邊簡單的講了三個案例，我從中就可以看到一個企業(yè)的政策就直接決定了企業(yè)的發(fā)展。這里我們對上邊的案例進(jìn)行一一的講解，第一個案例說的是江蘇的一家企業(yè)，他們企業(yè)創(chuàng)立之初的日子是不錯的，原因是行業(yè)發(fā)展處于井噴時期，拉動了他們的發(fā)展。我們知道當(dāng)需求大于供應(yīng)的時候，需求方就會成為弱勢，他就會歉疚那些供應(yīng)商，首先對他們的質(zhì)量、準(zhǔn)交率、價格進(jìn)行讓步。當(dāng)需求低于供應(yīng)的時候，供應(yīng)商就會出現(xiàn)質(zhì)量、準(zhǔn)交率等服務(wù)質(zhì)量的比拼，甚至最后會出現(xiàn)最殘酷的價格戰(zhàn)。他們的企業(yè)正好經(jīng)歷了這個過程，他們的思想觀念也沒有及時的改變過來。當(dāng)他們的政策和觀念還是行業(yè)以成歷史的觀念政策的時候，他們的績效管理不但沒有激勵企業(yè)的發(fā)展，反而影響著企業(yè)的發(fā)展?？冃Ч芾碇苯記Q定了員工的行動，你如何績效管理員工就怎么行動。企業(yè)的生產(chǎn)管理人員不知道什么是準(zhǔn)交率，當(dāng)問到他們，你們的準(zhǔn)交是多少的時候？他們的回答是：“什么是準(zhǔn)交率？”當(dāng)接著問他們“公司是如何對你們的工作進(jìn)行考核的呢？”他們的回答：“只要把每個月的貨完成了就可以了，還有平均日產(chǎn)量達(dá)到12噸就可以了”。企業(yè)的生產(chǎn)計劃管理人員都不知道什么是準(zhǔn)交率，原因就在與我們的政策和考核。當(dāng)企業(yè)不考核生產(chǎn)管理員的準(zhǔn)交率而只考核產(chǎn)能的時候，那么就會產(chǎn)生這種奇怪的現(xiàn)象。這就應(yīng)驗了那句話：“你有什么樣的考核我就有什么樣的行為,如果你的考核不合理,也不要怪我的行為很瘋狂”