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劉靖:中小企業管理變革：適用式（SYS）管理模式【劉靖教授原創管理文章賞析】

商業模式

2016-01-20 3427

中小企業管理變革：適用式（SYS）管理模式

作者：劉靖

許多中小企業經營者在選擇管理變革模式時，走入了一個嚴重的誤區：片面追捧那些貌似高端、大氣、上檔次的經營管理模式。而那些貌似高端、大氣、上檔次的經營模式，基本是從日本或西方引入，在中國的中小企業導入，根本不接地氣。所以，90%以上的中小企業引入那些貌似高端、大氣、上檔次的經營管理模式，根本收不到應有的效果。

中小企業需要的是與中國的國情、政情、企情和民族文化相融合的管理模式，那就是能夠根據企業實際情況定制的“適用式（SYS）管理模式”。

企業不管導入什么樣的新模式，都預示著企業要進行管理變革。要變革就會有沖突，有沖突就會有對立甚至有“犧牲”。

所以，在導入“適用式（SYS）管理”之前，企業主導者要有充分的思想準備。

在中國的中小企業導入“適用式（SYS）管理”，也需要投入相應的時間和精力。

在推行“適用式（SYS）管理”模式前，企業老板或主要管理者要在文化結構和自我學習能力方面作一下檢討。

許多中小企業之所以遇到發展瓶頸，常常是和企業主要負責人因文化水平不高、境界不夠，從而制約著管理水平提升有很大關系。

一份“中國企業家學歷及學位的調查報告”顯示：

中國企業家擁有大學及以上學位的為41%，大專或以下學歷的為58%。這是一個鮮明的數據反差。

就年齡而言，企業家年齡在40歲以上的超過85%，這部分人的學位在大學以下的超過80%。按照年齡推斷，這些人在校學習是1985年以前，所學內容帶有明顯的計劃經濟的知識和思想，很難與現在的市場經濟相融合。這就使他們在管理企業和理念思維方面受到一定的制約，從而局限了企業的發展。

雖然說文憑不是導致一個人成功的主要因素，但對企業家來說，最基本的文化知識還是不能少的。

任何問題都要用一分為二的眼光去看待，在這些低學歷的企業家中，也不乏表現優秀者。

優秀的企業家有一個共性：學習能力強。

那些學習能力強的企業家，不但自己擠時間學習，還想辦法為團隊成員創造學習的時間和機會。我在珠三角講授公開課時，常有一些企業的老總犧牲周末休息時間，親自帶領干部聽課。也有一些企業把富有管理理論知識和企業工作經驗的講師請到工廠去，給干部講授管理技能。還有的工廠自己聘請培訓師，對企業成員進行系統培訓。

對于企業管理者來說，不管是推行精益管理、科學管理，還是推行適合中國中小企業的“適用式管理”，都需要企業管理者和整個團隊具有相當的學習能力。

給企業把脈，找到發展的瓶頸

人在生病時需要醫生望、聞、問、切，然后辯癥施治。企業在發展中遇到瓶頸時，也需要請富有經驗的管理專家或精通企業管理的咨詢機構，有針對性的對企業經營、管理狀況、存在問題等進行把脈。

如果一個企業發展的速度很快，一定有快的道理在。相反，那些因遇到發展瓶頸而在危機中掙扎的企業，也一定有其導致問題產生的原因。這個“原因”就是我們要找的“發展瓶頸”。

我以前在別的企業管理咨詢公司任項目總監、總經理時，要對客戶企業實施“管理變革”項目輔導，就會先對企業的整體管理水平和局部存在問題進行細致調研，然后進行分析、診斷，查找企業的“病因”。問題點找到后，項目組顧問師和企業高層管理者一起，研究制訂“企業管理變革實施方案”。

查找企業發展瓶頸的方法不外乎下面2種：

1．企業自找發展瓶頸

有的企業為了降低聘請管理咨詢公司的成本，常常采用組織企業干部自找自查的方式，尋找阻礙發展的瓶頸。任何事物都要辯證看待。權衡企業自找瓶頸的利與弊，二者幾乎相等。

有利因素有2點：

一是了解情況，便于查找問題。企業干部對工廠的方方面面了解透徹，不用深挖細找，就能找到問題點；

二是節省成本。企業自己查找瓶頸產生的成本，要比請專業的管理咨詢機構找瓶頸低得多。

不利因素也是2點：

其一．看不清問題的“真相”。企業干部自己“身在廬山中”，平時看到的問題多，反而容易對一些常見問題“見怪不怪”；也有一些干部本身的素養和境界不高，根本不清楚哪些是問題，哪些不是問題。

其二．掩蓋自己或自己部門產生的問題。有些干部心里存有私心雜念，常打一些“小九九”，害怕暴露自己或自己負責的部門發生的問題，會想辦法掩蓋問題的真相，使原本簡單的事情復雜性。

如果企業想發動團隊骨干查找瓶頸，下面幾點可供參考。

（1）多方位、多角度分析。

在分析內部問題時，盡可能解放思想、放開思路，請一些了解具體情況、思維能力強、善于邏輯思維和發散思維的骨干參與。這樣就能從多方面、多角度去查找企業存在的問題，既客觀、具體，又注重細節。

（2）采用特性要因圖方式尋找問題。

特性要因圖是美國著名質量管理學家戴明先生發明的用于查找品質問題的分析圖。我們也可以借鑒運用在查找企業問題工作中（如下圖）。

圖2-1（特性要因圖）

圖示說明：

A．圖例操作方法：

a．先以企業遇到的發展瓶頸為問題點，畫出橢圓，并在橢圓內寫上“企業發展瓶頸”字樣；再從橢圓中間一側畫出箭頭作為“要因分析”的軸線。

b．沿軸線畫出幾條長斜線，作為“主要問題分析”的主線；再在每條主線末端畫出方框，在方框內標明主要問題的名稱。

c．根據實際情況查找和主要問題相關的次要問題；在“主要問題分析”主線上畫短線，將查找到的次要問題名稱寫在短線末端。

B．提示：

此圖只是供查找企業發展瓶頸問題時參考或借鑒。在實際生活中，企業存在的問題可能遠不只這些，也可能不是圖中標示出來的問題。實際應用時，可根據企業自身狀況，靈活設置其中的問題項，不要拘泥于現有圖形。

（3）鎖定相關細節。

隨著問題查找步步深入，造成問題的原因會越來越明顯。問題點找到后，要鎖定在具體細節上。

鎖定細節的原則要求“精”、“準”。

2．請咨詢機構專家幫助找瓶頸

相比較企業自查自找發展瓶頸來說，咨詢機構專家要專業、高端得多，也比較客觀。但請專家幫企業找瓶頸時要注意幾個問題：

一是要找實戰型的企業管理咨詢機構。但要注意，良醫能將一個有病的人給治好，庸醫能將一個小病的人治成大病或將大病的人給治死。徒有虛名、只懂理論不能實操的管理咨詢機構是不能解決企業問題的。

二是企業要有知情者陪同管理咨詢機構的調研專家，解說企業狀況。讓調研專家盡量吃透企業的問題；

三是要提供有價值的數據、資料、案例等，便于專家精準分析；

四是提供數據、反映問題盡量客觀，不要隱瞞企業的陰暗面，否則會影響專家判斷，對制訂變革方案不利。

咨詢機構專家調研時，通常側重于下列幾個方面。

（1）企業文化方面：

企業文化是否積極向上？

員工對企業文化的認同感如何？

有沒有定期進行員工滿意度調查？

管理人員是否關愛員工？

企業是否具有向心力？

企業的文體活動開展如何？

整體執行力如何？

員工的士氣是否高漲？

是否有科學、可行的淘汰機制？

企業愿景和未來發展目標如何？

有沒有創辦內部報刊？

網絡宣傳情況如何？

企業的知名度、信譽度如何？

在同行業的排名或重要的獎項、榮譽等。

公司有沒有建立工會、黨團組織？

（2）管理架構方面：

企業的管理架構是否健全、合理？

各層級間的配合是否默契？

管理人員與生產人員的比例？

（3）人力資源、行政方面：

人才庫建立情況？

管理制度是否健全？是否科學、合理？

各層級職員文化素質構成如何？

各部門的人力缺口情況。

招聘情況與招聘渠道拓展？

培訓工作如何開展？

員工對薪酬、食宿方面有沒有意見或建議？

勞資關系維護情況？

有沒有設立員工反映問題的意見箱？

有沒有下情上達、上情下達的溝通渠道？

是否有科學、可行的激勵措施？

人才梯隊建設如何？

后勤保障做到什么樣的狀態？

安全管理狀況？

（4）宏觀決策方面：

高層制訂的宏觀決策是否存在重大失誤？

重要的宏觀決策是否具有前瞻性和指導性？

（5）營銷方面：

營銷人員與生產人員的比例是否合理？

營銷團隊的業績如何？

公司都采用哪些營銷方式？

網絡營銷拓展如何？

營銷人員在市場開發、業務拓展方面是否積極主動？

有沒有明確、合理的激勵措施？

針對營銷人員的管理制度是否健全？

營銷人員對企業的滿意度如何？

客戶關系維護情況。

（6）計劃控制方面：

計劃是否科學、合理、切實可行？

是否有專門人員制訂生產和銷售計劃？

計劃達成情況如何？

制訂計劃人員的文化素質、工作經驗、應變能力如何？

計劃者與相關部門的溝通協調情況。

（7）采購、倉儲方面：

是否采用陽光采購方式？

供應商如何管理的？

采購制度是否健全？

如何保證來料質量？

倉儲規劃是否科學、合理？能否保證“先進先出”？

特殊物料管理標準執行是否到位？

物料運輸采用什么樣的方式？特殊物料運輸如何管理？

貴重物料的安全管理是否到位？

過期物料、呆料是怎樣管理的？

領料控制是否合理？

有沒有嚴格的物料管理制度？

倉庫管理人員的責任心如何？

采購、倉儲部門與生產部門的配合度。

（8）生產管理方面：

員工上崗培訓是怎樣做的？

員工是怎樣管理的？是否存在人力浪費現象？是否存在嚴重的管理人員與員工的沖突現象？

工藝流程是否順暢？

工序之間的銜接是否合理？

有沒有制訂科學、可行的生產計劃？生產計劃達成情況如何？

現場空間、物料是否存在浪費現象？

是否實施5S管理？

樣板、工具管理是否到位？

生產效率如何？

產能標準有沒有制訂？

工序間有沒有實行“來料檢查”制度？

過程控制是否嚴格、科學？

現場使用的機器設備的維護情況。

安全生產是否達標？

（9）品質管理方面：

是否建立品質管理體系？

QC人員上崗是否經過正規的培訓？

近期是否出現重大品質問題？

來料檢查、制程檢查、成品檢查、出貨檢查是否嚴格按照要求標準來做？

品質方面的宣傳是怎樣做的？

QC人員的責任心如何？有沒有合理的激勵機制？

（10）設備管理方面：

設備管理制度是否健全并有效執行？

設備檔案有沒有建立？

點檢、維修、養護工作是否落到實處？

使用方面是否做到“定機定員”？

是否存在“大馬拉小車”的浪費現象和“小馬拉大車”的過度使用現象？

是否有專人進行管理和養護？

（11）內部溝通方面：

內部溝通是否順暢？有沒有建立有效的內部溝通機制？

遇到問題時，是否存在推諉扯皮現象？

公司高層的指令能否有效貫徹執行？

（12）成本控制方面：

公司是否建立成本管理措施？

是否存在重大成本漏洞？

管理人員有沒有認識到成本的重要性？對成本管理是否得力？

（13）員工對企業文化的認同感和忠誠度方面：

員工是否有罷工、鬧事或批量辭職現象？

有沒有員工對公司決策、管理制度等提出不同意見或合理化建議？

員工對企業文化和管理制度的認同感如何？

尋找適用的管理模式

科學、高端的管理模式雖然很多，但真正適合企業套用的卻少之又少，甚至根本就找不到。因為每個企業都有自己發展的時空背景、人文背景、員工素養基礎和投資者的思維方式、人脈關系、文化背景和物質基礎等。所以，任何成功的管理模式，都不可能被第二個企業復制套用。

在尋找適用的管理模式時，要充分考慮企業現有的文化內涵、管理層面、高層管理者的文化素養、員工綜合素養、企業背景、財力、市場前景狀況、發展潛力、企業愿景和投資人對未來發展方向的期望，經綜合分析，然后確定借鑒何種管理模式。

1．對比原有模式的優勢和劣勢

在進行優、劣勢對比時，要注意客觀性。一般企業投資人常犯的錯誤是走極端，要么不愿意承認自己在決策方面的錯誤，要么通盤否定以前的管理模式。

在對比優勢時，可以采用下面的表格形式。

表2-1（優勢對比表）

序號	管理模式在項目方面作對比		對比結果（請在相應方框內打“√”）	備注
序號	原有模式	現有模式	對比結果（請在相應方框內打“√”）	備注
1	原有企業文化	現有企業文化	優□ 劣□
2	原有人事制度	現有人事制度	優□ 劣□
3	原有開發管理	現有開發管理	優□ 劣□
4	原有營銷模式	現有營銷模式	優□ 劣□
5	原有生產計劃	原有生產計劃	優□ 劣□
6	原有采購管理	現有采購管理	優□ 劣□
7	原有倉儲管理	現有倉儲管理	優□ 劣□
8	原有生產管理	現有生產管理	優□ 劣□
9	原有品質管理	現有品質管理	優□ 劣□
10	原有過程管理	現有過程管理	優□ 劣□
11	原有財務管理	現有財務管理	優□ 劣□
12	原有品質管理	現有品質管理	優□ 劣□
13	原有成本管理	現有成本管理	優□ 劣□
14	原有薪酬制度	現有薪酬制度	優□ 劣□
15	原有晉升機制	現有晉升機制	優□ 劣□
16	原有團隊士氣	現有團隊士氣	優□ 劣□
17	原有業績	現有業績	優□ 劣□
18	原有安全管理	現有安全管理	優□ 劣□
19	原有勞資關系	現有勞資關系	優□ 劣□
20	原有整體效果	現有整體效果	優□ 劣□

說明：

A.在將現有模式和原有模式進行對比時，盡量做到客觀、公正。將對比出的結果在“對比結果”欄目相對應的“方框”內打“√”。

B.本表格所列項目僅供參考。

2．確定適用的管理模式

在確定適用的管理模式前，企業主導者要保持清醒的頭腦，不要急于求成。你的企業多方面已經成型，不是剛剛開始的一張白紙，任何新的模式導入，都會對原有的管理狀態造成沖擊。對選用的管理模式，先從多方面進行綜合評估，多聽相關人員的意見。必要時可以咨詢企業管理專家，從高端的經濟理論中汲取戰略方面的宏觀思維。總之，既要避免盲目性，又不能走入誤區。

（1）不能走入“民主”的誤區。

不管做任何決策，都要懂得“民主”的適度與有限。有的企業主導者為了體現民主，在做決策時，不管大小事情都找許多干部開會研究，這是企業高層領導的大忌。越是高層領導，越要懂得“眾謀獨斷，詳慮力行”的道理。就拿開會來說，很多人參加的會議常常是不重要的，重要的會議反而只有重量級的人員參加。解決小問題常常需要開大會，而解決大問題只能開小會。解決重大問題時，可能就不需要開會。

在確定管理模式時，不能讓太多人參與討論。要召集大會討論的是如何執行的問題。

（2）讓你的感覺說話。

對人來說，感覺，就是天賦中存在的某種特別的因子，是客觀事物的個別特性在頭腦中引起的反應。有一首歌的名字叫：跟著感覺走。感覺，既是最簡單的心理過程，也是形成復雜心理過程的基礎條件。

在選擇管理模式時，企業主導者的感覺有時候會很準，所以要努力把握。

如果你覺得哪種管理模式適合你的企業借鑒，就要從多方面去論證，找到借鑒哪方面因素，去除哪方面內容，完善哪方面細節，整合成適合你的企業推行的適用式管理模式再推行

（3）不要輕信所謂的專家或書本上的管理理論。

企業管理專家的觀點和書本上的許多管理理論，其優勢是高端、宏觀，這無可質疑。但缺點也是明顯的，因為那些宏觀的觀點大多是從別的管理專家的著作或理念中引申，然后坐在書齋里推理、想象，憑空擬造出來的。要么是理想化，要么是復雜化，和工廠管理的實際情況存在很大的落差。

丁遠峙在寫《管理方與圓——企業文化》時寫到：我發現一些所謂的專家、學者，他們最大的本事就是善于將簡單問題復雜化。因為唯有這樣才顯得他們有理論、有水平。而他們的那套理論往往是在書齋里憑空想象出來的，既生澀難懂，又空洞而脫離實際。

我這樣說，并不是說企業管理專家的觀點和書本上的管理理論完全不可信，而是希望企業主導者能辯證的、有批判性的接受。

（4）注意“點”與“面”結合。

確定新的管理模式時，既要充分考慮“面”的問題，也不能忽略“點”的價值。“面”代表的是整體，“點”強調的是細節。只有將“面”和“點”有機結合起來，才能保證你確定的適用式管理模式能達到預期目的。

3．適用式管理對老板的要求

企業不管選用什么樣的管理模式進行變革，老板都不能對變革寄予太高的希望。變革是很艱難的事情，受方方面面因素的制約，收到的效果也各不相同。老板對變革的期望越高，越容易產生心理落差。

管理變革既需要一定的時間，也需要老板自身建立堅定的變革信心，最大限度地支持并推動變革順利進行。

如果老板對變革的信心不足和支持、推動的力度欠缺，變革一定會走向失去的尷尬境地。

宏觀思考與計劃調控

“適用式管理”模式確定后，接下來就是導入實施了。

為了管理變革能在保證產、銷穩定的基礎上取得成功，前期的準備工作很重要。對企業主導者來說，宏觀思考和計劃調控是要動腦筋的問題，既要有嚴密的計劃，又要整體統籌和局部協調。

1．方向把握是關鍵

企業管理變革重在戰略，所以把握方向是關鍵。把握好了方向，管理變革也不見得就百分之百取得成功，把握不好方向，變革一定不能成功。

所以在把握戰略方向方面，企業主導者要注重2個重要問題。

（1）企業領航者要培養寬闊的胸襟。

對領導者來說，胸襟決定氣度，氣度影響格局。大格局的老板不見得就能做成大企業，而大企業的領導者一定是大格局的人。

人的胸襟和氣度雖然和性格相關，也是可以通過后天努力培養的。如果你是一個胸襟狹窄的企業主導者，又想實施“適用式管理”模式，讓企業做大做強，就要想辦法培養自己開闊的胸襟。

其一，多和大氣度、大格局的企業家接觸，讓他們的胸襟、格局影響你。

俗話說“近朱者赤，近墨者黑”。你和格局大的企業家在一起多了，就會受到他們的言行感染，自己的胸襟也會慢慢開闊起來。

其二，多讀一些偉人傳記。

那些在政治、軍事、經濟、企業管理方面取得極大成就的偉人，沒有一個是胸襟狹隘、氣度窄小的。讀偉人傳記，能讓偉人的氣度和格局在潛移默化中影響自己。

其三，張貼勵志語錄。

在辦公室、臥室、書房、車內等經常起坐的地方，張貼一些氣勢宏大的名人名言或勵志語錄，時時提醒自己。

（2）保持清醒的頭腦。

頭腦清醒是理智處理問題的基礎。對導入管理變革的企業來說，會有許多意想不到的問題暴發出來。如果企業主導者不能保持清醒的精神狀態，很容易陷入具體的矛盾細節中去，對推進變革模式非常不利。

2．造勢：做好宣傳發動工作

可能有人認為做宣傳發動工作是在搞形式主義。坦白的說，對中國企業的干部、員工來說，不通過宣傳手段解決認識問題，讓大家逐步認識到推行管理變革的意義和重要性，新的管理模式就很難推行下去。所以，那些成功的企業家都很明白宣傳發動的重要作用，也都善于在工作中造勢。

（1）在廠區適當的地方懸掛橫幅標語。

橫幅標語一般是在紅布上印制黃色大字，既醒目又具有喜慶色彩。能制造轟轟烈烈的氣氛，增強感染力。

（2）在車間、會議室、辦公場所張貼宣傳標語。

在工作場所張貼的標語一般字數較多，要比橫幅上說明的詳細，便于員工深入了解管理變革的重點，時時提醒干部、員工，積極配合公司的變革。

（3）組織管理變革專題會和員工大會。

組織專題會和員工大會，是給管理變革造勢的最佳形式。通過造勢，既讓大家認識到公司高層實施管理變革的信心和決心，同時也讓轟轟烈烈的宣傳氣氛感染他們，誘導全體員工參與到企業變革中去。

（4）個別溝通交流。

個別對管理變革認識不足、思想消極的干部，要找合適人員做好他們的溝通與思想工作。

3．計劃與統籌

可行的計劃和全局協調統籌，是取得管理變革成果的基本保障。

在推行變革之前，企業主導者就要督導相關人員制訂出縝密、可行的項目推行方案。然后根據各部門具體情況，制訂切實可行的推進計劃（整體計劃和局部計劃），便于統籌調控。

（1）計劃的可行性與實施。

制訂計劃是為了分步實施，做到有條不紊。所以，企業高層管理者要請相關人員對制訂的計劃進行反復論證，從細節方面找問題，逐步進行完善。

計劃完善后，借助宣傳造勢的東風，迅速展開實施。

（2）透過細節看執行。

制訂出的計劃能不能得到有效執行，要透過具體的細節去驗證。只有將細節做到位，計劃徹底執行才有可靠保障。

透過子計劃的實施情況，判斷總體計劃的執行效果。子計劃是從總體計劃中分解出來的，只要子計劃落實到位了，總體計劃的執行效果自然就顯現出來了。

采用“PDCA循環”強化執行效果。PDCA循環模式是質量管理中常用的解決問題的方法。在推行“適用式管理模式”遇到問題時，也可借助該循環改進計劃執行效果。

圖2-2（PDCA循環模式圖）

圖示分析說明：

（A）PDCA含意：

P（Plan）制訂計劃。

D（Do）實施。

C（Check）檢查。

A（Action）分析改善。

（B）圖中3個大圓，每個大圓分別表示一次“PDCA循環”過程。在第3個大圓中，右上角的小圓代表的是每一個小問題點都可以進行一次循環。在第一次中，從制訂計劃開始，到實施計劃、檢查、改善結束，算是完成首次計劃。如果完成效果不理想，再進行第二次“PDCA循環”。如果第二次的效果仍不理想，則要考慮進行第三次。每循環一次，圓圈就上了一個臺階，計劃就得到一次改善。

（3）協調與統籌。

在項目推行方案和計劃實施過程中，難免會有一些不和諧的音符。這就需要高層管理者進行有效的資源協調和局部與全局關系的統籌。

（4）把握調控的靈活性和原則性。

在進行管理變革調控時，既要有原則性，又不能過于拘泥于原則。這就需要企業高層把握“量”和“度”的分寸問題。

不注重原則，各部門各行其是，企業就是一盤散沙，“適用式管理”模式推行就會成為空談。

太注重原則，什么事都生搬硬套，容易將管理變革弄進死胡同。所以要在原則的基礎上適當摻進靈活的因子。

4．內部協調

內部協調體現的是局部服從全局的管理理念。負責內部協調的領導扮演的角色非常重要，既要體現出權威性、宏觀性、公正性、前瞻性的大格局，又要注重細節，保持頭腦冷靜、理智，及時實施協調事項。

（1）體現大局觀念。

特別是部門主管和崗位技術人員，要克服本位主義思想，積極配合上級的協調工作。公司高層管理者也要宣傳、倡導“局部利益服從全局”的思想。

（2）協調的及時性。

對推行管理變革項目時出現的問題及時協調，是確保“適用式管理”模式取得成功的積極因素。任何的停滯和延遲，都會給企業造成不可估量的損失。

第四節：關鍵環節控制

把握好管理變革方案推行的關鍵環節，是保證“適用式管理”模式順利推行的重點。抓好關鍵環節，能收到事半功倍的效果。

1．制度管人，流程管事，計劃貫穿

制度、流程、計劃，是推行管理變革方案要抓好的3個關鍵點。抓好這些關鍵點，能起到提綱挈領的作用。

（1）讓制度管人的合理性。

“制度管人”體現的是“法制”，和“讓人管人”相比，更具有合理性。同時，讓制度管人更能體現出“制度面前人人平等”和“對事不對人”的客觀性。

需要提醒的是，制度不在多，在于實用和有效執行。

看了下面這個案例，也許你會有啟發。

2009年，我在深圳一家集團公司主導企業管理變革輔導時，遇到一個奇怪的現象。他們公司制訂的管理制度很多，而執行的效果卻讓人大跌眼鏡。原因就是他們的《管理制度》設置的條款眾多。其中有不少相近或雷同的條款，處罰的標準卻相差極大。例如“不準在工作區吸煙”，有3個管理制度都涉及到這一條，可在違犯本條款時設定的罰款標準卻完全不同。

在《工作管理制度》中，設定的違犯罰款標準是“每次罰款20元”；

在《安全管理制度》中，違犯罰款標準變成了“每次罰款50元”；

而在《車輛管理制度》中，違犯罰款的標準一下子上升到了讓人難以接受的天文數字，“每次罰款1000元”。

據說，在公司車輛里面吸煙“每次罰款1000元”的硬性規定，是總經理定的。原因是公司車輛要接送客戶，車廂內難聞的煙味，會在客戶心目中留下“這家公司員工素質很低”的壞印象。所以總經理對在公司車輛里面吸煙課以重罰。

上述落差很大的罰款條例給執行帶來很大的困擾。所以在修訂管理制度時，我和總經理商量，對3個不同的罰款標準統一為“每次罰款50元”。其它相近或雷同的條款，在修訂時也作了統一規定，并且刪除一些無關緊要的條款。精減后的管理制度給執行提供了便利條件，所以執行的效果很快就顯現出來了。

（2）讓流程管事的科學性。

“流程化”是科學管理中強調的重要管理要素，體現的是科學、合理、規范。

讓流程管事的好處是能夠讓管理逐步走向“規范化、數據化、明晰化”，能讓管理從“感性”趨向“理性”。

（3）讓計劃貫穿的完整性。

計劃是站在宏觀角度制訂的，所以用計劃貫穿，更能體現管理變革工作的完整性。

需要說明，在執行計劃時，要避免盲目性。因為計劃的合理性和科學性需要通過實施進行檢驗。一旦發現制訂的計劃不夠客觀，就要及時向上級或者制訂計劃的負責人反映，以便及時修正，保證計劃的合理性和科學性，降低管理變革的成本，確保“適用式管理”模式取得完滿成功。

2．拔“釘子”，為變革成功掃清障礙

在接受新生事物方面，任何時候都會存在“左、中、右”的不同觀點和立場。既然你的企業已經痛下決心要推行“適用式管理”模式，讓企業在變革中突破管理瓶頸，得到快速發展，遇到影響管理變革的攔路虎和拌腳石時，就要毫不猶豫地采取措施。

（1）認真區分。

對推行“適用式管理”模式中表現出的“支持者、中立者、反對者”，要認真區分。原則是：

A．重用支持者。充分發揮他們的積極作用，讓他們的積極行動影響、帶動更多的干部、員工參與到管理變革中來；

B．團結中立者。不管推行任何變革，中立者都占人群的大多數。所以要團結中立者，強化他們的參與意識，調動工作積極性，保證工作計劃順利開展。

C. 分化、瓦解反對者。雖然反對者只是極少數，還是不要輕易放棄。通過分化、瓦解手段，爭取他們中的“左派”。能多爭取一個，就多一分力量。

（2）拔掉“釘子”。

對那些頑固不化的反對者，一定不能手軟。否則的話，會讓一粒老鼠屎壞了一鍋湯，讓你的管理變革前功盡棄。

中小企業的發展瓶頸