戰略執行緣何受阻？
戰略執行研究所 副所長 王瑾秀
這是我們一年前輔導的一家制造業企業。
曾經在我們的帶領下，由董事長親自參與，全員投入，歷時3個月，成功導入了戰略執行體系，企業從此有了戰略地圖來溝通和描述戰略，有了戰略主題來聚焦重點，有了行動方案來驅動關鍵指標的達成。結題會以上，董事長興奮地說：公司今后都要用這樣的管理體系來管理日常行為，讓戰略真正落地！
當時的我們也是非常欣慰的，3個月的付出終于有了結果。
可是，事實證明，我們高興得太早了。
2013年6月下旬，我們帶著回訪調研的目的，再次來到該企業，本希望通過參加企業半年的運營總結檢測會，進一步幫助企業解決實施中存在的問題。可是到達企業的時候，接待我們的只有公司的一位副總和人力資源部的團隊。了解后得知，董事長兼總經理出差了，其他副總及部門負責人雖然人在廠里，但都認為我們的到來與他們無關，所以并沒有得到通知參加半年度會議。
為了了解真實的情況，我們并沒有馬上要求管理團隊全部參加。于是，就有了只有一個分管副總和人力資源部幾個人參加的會議。交流內容不出意料地落在了對具體指標的調整問詢和績效考核流程的取經上。言談中表達了績效考核難度大、員工有不滿等問題，但問及是否按照之前所制定的行動方案執行?是否過程中對偏離大的目標值進行動態調整？是否管理團隊都參與了過程性管理與監控？員工是否了解所考核的指標是驅動部門部門、乃至公司戰略主題達成的時候，與會者比較茫然，答案似是而非。而問及戰略地圖，副總似乎已經忘記了還有一張戰略地圖。尤其突出的一個現象是：與會者自始至終都在說“績效考核”，而非“戰略執行推動體系”，似乎之前與現在，企業都是在為了建立一個績效考核體系，而我們也僅僅是為了每個員工的績效考核而來。
當天下午，我們召開緊急會議，要求企業第二天召集管理團隊召開半年度戰略監測會議，企業也很重視，趕緊布置負責人撰寫半年度小結，并通知所有管理團隊參加。
雖然，我們早就預料到，沒有過程管控的上半年，這樣臨時通知的的半年會議效果肯定難盡人意，但為了讓企業高管意識到問題的嚴重性，我們還是不動神色地參加了半年度會議。
效果果然不出所料：部門負責人基本上都只是口頭上流水賬式地匯報了上半年工作，對于我們關注的目標達成度，也都是模糊地答案：“差不多了”、“基本上完成”等，缺乏數據的依據和支撐，問及未達成的原因，也多為外部市場和其他部門協同不夠導致云云。而問及解決措施，大多數缺乏思考，鮮見有效措施。
【案例分析】
顯然，企業新瓶裝舊酒，又回到了傳統績效考核那種為考核而考核的老路上去了，遠遠偏離了戰略執行體系建立的初衷。總結分析主要原因如下：
1. 高層管理者對此缺乏戰略高度的執行推動：高層管理者缺乏戰略管理的高度，忙于事務性的工作，沒有從戰略管理和目標管理的角度，自上而下進行分解和傳遞理念，也沒有在過程中進行有效的數據檢測與反饋；
2. 執行成員參與度不夠高：管理團隊并沒有真正意識到這套體系對于本部門工作的管理和促進作用，而僅僅把它看做是額外的負擔，工作一忙，就擱置一邊；
3. 將戰略執行視為一個績效考核而不是管理工具：對戰略執行的應用僅僅限于激勵作用，而沒有作為戰略目標達成度的監控工具，沒有了過程的驅動和資源的持續支持，行動方案就成了一紙空文，績效結果就變成了一些表格和數據的簡單計算
4. 缺乏持續的理念培訓和傳導：體系建成后，由于員工的認知層次高低不一，職業素養良莠不齊，職業技能尚待提高，但相關的理念和技能的培訓又沒有跟上，導致隨著時間的流逝，之前所導入的觀念漸漸淡漠，慣性思維逐漸助長，于是回到了原來的老路上。
從以下圖中我們不難看出戰略執行體系和傳統績效考核之間的區別：
【案例啟示】
戰略執行體系的建立和導入不是一場運動，而是一個持續的系統工作，需要高管站在戰略的高度來管理戰略，驅動目標的達成，而不是項目一結束，就認為大功告成，不再重視；
戰略地圖是用來溝通和描述戰略的，需要每季度和半年度進行傳導和檢測，讓戰略地圖成為戰略管理的儀表盤，而不是束之高閣，不再問津；
戰略主題是支撐戰略目標達成的重要策略，所以需要各個部門承接并執行，部門負責人要聚焦重點，不斷地思考“如何才能達成目標呢？還有那些行動可以促進達成？誰來執行？如何反饋與監控？”而不是忙于事務性工作，眉毛胡子一把抓；
要將企業會議管理和戰略管理相結合，會議上應該聚焦未達成的指標和目標值，高層要幫助基層管理者找出差距和解決措施，并督促改進，而不是匯報工作流水賬；
企業戰略執行對員工的能力要求和員工自身的能力現狀是一個永遠存在的矛盾，所以，企業要將員工尤其是管理層的培訓放在戰略的高度來認知和實施，系統計劃，分步實施，而不是簡單地組織員工看培訓錄像或隨意請個老師來講課，甚至根本就沒有培訓；
……
企業所有的經營行為都要圍繞著戰略來實施，所有的資源圍繞著驅動戰略來配置，所有的目標圍繞著戰略來對標，這是建立戰略中心型組織的核心所在！
最后，用卡普來教授的一段話來作為該案例的結束語吧：
【后記】：
很多人都會問我這樣的問題：戰略執行體系究竟好不好？
我想說的是，肯定好！這是被無數的實踐證明了的，毋庸置疑。但是，任何好的工具和理念，都需要組織的文化營造氛圍，都需要人來操作和執行。一樣的工具和體系，大多數的企業都成功了，但也有的企業卻失敗了，不是因為工具本身的問題，而多半是企業組織資本和人力資本出了問題。
因此企業文化和人才建設是一個永恒的主題，沒有價值觀統一的文化，沒有職業素養過硬的團隊，一切工具都只能是紙上談兵。而決定這一切的，無疑應該是企業的一把手的領導力和戰略思維。
理念決定高度，高度決定行為，行為決定結果。
如果你是企業的帶頭人，你準備好帶領團隊成長了嗎？你準備從戰略執行體系的高度來提升組織績效了嗎？
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