我在一次培訓的過程中，有個經(jīng)理曾在幾家企業(yè)工作過，幾乎在每個企業(yè)都遇到一種情況，即領導“總”是“對”的，下級“總”是“錯”的，請看：

——總能聽到某些領導對下屬大加訓斥：“怎么說了這么多遍你還是不懂？”、“怎么做了這么長時間，這個還不懂？”

——有的領導還不等下屬把話講完就強行打斷：“我知道你的意思，你的想法不對……”，甚而至于：“不要談你的想法，聽我的……”；

——也經(jīng)常聽到一些領導說： “我的那些人都不行”，或者“總是招不到好的人才”；

——開會時，總是最高的一位領導夸夸其談，其他人員使勁點頭、拚命稱“是”。

在與其他企業(yè)員工在交談時，還有一種情況：員工提的方案被主管反對、主管修改后提交的方案被經(jīng)理反對、經(jīng)理的方案被總經(jīng)理反對、總經(jīng)理的方案被副總裁反對，副總裁的方案被總裁反對，總之，不管是多大的企業(yè)——50人也好，500人、5000人也好，都會有這種情況出現(xiàn)，在國人做領導的外企也不鮮見。

而且，以上現(xiàn)象不只在企業(yè)里有——在家里，父母總是“對”的；在學校，老師總是“對”；學生考試，標準答案總是“對”的；在政府，除過聽領導講話外，其他人只能舉手表決，全體“一致通過”……

因為領導總是“對”的，這樣一級一級往上遞推，整個企業(yè)（或政府單位等）就永遠只有一個人的腦袋在思考，整個企業(yè)都只能在一個人的思想框架下運行，其他下屬、員工的腦袋都只能當腳用、不能有任何的“異端邪說”、不敢有任何的不同聲音，永遠無法發(fā)揮自己的“聰明才智”。如此，下屬、員工就會變得越來越被動，久而久之，就會聽到員工說：“既然領導這么定了，我們就這么做吧，管他呢！”——“創(chuàng)新”能力就這么被扼殺了！

他的這種說法可能有點過于嚴重，但我們看一下目前的狀況，改革發(fā)放已經(jīng)三十多年，整整換過了一代人，中國經(jīng)濟也的確有了一定的發(fā)展，但中國的制造業(yè)，很大的程度上依然停留在發(fā)達國家“加工廠”的水平，這么多年來，中國的技術能力和創(chuàng)新能力提高了多少？中國的制造業(yè)，創(chuàng)造了幾個響當當?shù)淖灾髌放疲恐袊案咚佟痹鲩L的GDP里面，包含了多高的技術含量和附加價值？中國的制造業(yè)離中國“智造”、中國“創(chuàng)造”還有著很遙遠的距離……

德魯克說：“如果沒有考慮每一個可能方案，那就會產(chǎn)生偏頗；管理者的決策不是從‘眾口一詞’中得來的，好的決策應以互相沖突的意見為基礎從不同的觀點和判斷中選擇；除非有不同的見解，否則不可能有決策——這是決策的原則。”注意，這里說的是“決策”的原則，而不是做出“好決策”的原則！

然而在我們的企業(yè)里，這樣的“沖突意見”被剿滅了，這樣的“不同見解”消失了，甚至連“眾口一詞”也沒有，只剩下了領導的“一言堂”了！這樣如何能做決策？更如何能做出正確的決策？

真正有智慧的領導，并不是那些做出決策的領導，而是那些根據(jù)錯綜復雜的信息、綜合來自各個渠道的不同聲音、不同意見而做出決策的領導！領導不可能所有事情一把抓、什么事情都懂，因為領導的手也只有那么大！高明的領導，高明在善于利用團隊的力量，善于利用團隊的思考能力。這樣的領導，才能像德魯克說的那樣“做正確的事”。讓下屬們發(fā)揮他們的聰明才智吧，領導者的聰明才智在于用人，而未必在于事事強于人。有多少員工，就讓多少個腦袋思考問題吧，這樣的企業(yè)才會不斷創(chuàng)新，才會有更好的明天！

各位博友，作為領導，您是否認為自己總是“對”的？作為下屬，您是否遇到這樣總是“對”的領導？什么原因使他總是“對”的（請在以下選項中選擇）？

1) 沒有遇到這種情況，領導很樂意采納下屬意見和建議、善于在多種不同意見中做出決策。

2) 領導有經(jīng)驗、有能力，事實證明，他的確總是對的。

3) 領導認為自己有經(jīng)驗、有能力，認為自己總是對的。

4) 領導這樣做是為了提高工作效率，聽取下屬意見會很麻煩、降低工作效率。

5) 領導深感責任重大，擔心下屬做錯事，因此一切自己說了算。

6) 領導有官僚主義，認為自己總是對的，永遠不會犯錯，與自己想法不一致就是錯的。

7) 領導有顧慮，擔心承認自己不對、或接納下屬意見會降低自己威信、日后不好管理。

8) 領導擔心如果采納下屬意見，會被自己的領導看作沒有能力、不能勝任工作。

各位博友，作為領導，您是否愿意敞開胸懷，耐心聽取下屬的想法并適當加以采納？作為下屬，你是如何面對總是“對”的領導，您的意見又是如何表達的？