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（一）績效管理的涵義。國家勞動和社會保障部對績效管理最新的定義是：組織為實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度或工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工或組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其職業(yè)生涯里發(fā)展至更高一級的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價活動過程。簡言之，績效管理就是將組織的目標(biāo)和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程，是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織者、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，管理者和員工通過溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

 

（二）績效管理中存在的誤區(qū)
1、把績效評估等同于績效管理。有許多的企業(yè)所進(jìn)行的績效管理就是給員工打分，進(jìn)而再依此進(jìn)行名次排序，這種評估既沒有設(shè)立組織目標(biāo)及員工目標(biāo)，更沒有評估后的培訓(xùn)及評估結(jié)果的相應(yīng)應(yīng)用。

2、認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的工作，缺乏組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動以及組織全員的參與和配合。人力資源部成為績效管理中承受壓力最大的部門，組織績效管理實(shí)施的成敗完全由該部門承擔(dān)。

3、認(rèn)為績效管理只是對員工的管理，沒有把績效管理上升到戰(zhàn)略管理的地位。組織的績效管理沒有將個人的績效目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)結(jié)合起來，從而使得所有員工的個人績效的合力與組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)、組織績效產(chǎn)生一定的偏差，影響組織績效的實(shí)現(xiàn)。

4、對績效管理的作用認(rèn)識不清。許多的組織往往把績效管理的結(jié)果只與人員的職位變動和去留及工資待遇的調(diào)整相聯(lián)系，而忽視了對每個員工的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行正確的認(rèn)識，更沒有根據(jù)每個人的特點(diǎn)對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃。

 

二、目標(biāo)管理在績效管理中的有效運(yùn)用

（一）建立績效管理與目標(biāo)管理的互動效應(yīng)。在績效管理與目標(biāo)管理法之間建立一種互相咬合、共同提高的一種類似齒輪傳動的循環(huán)關(guān)系，以期豐富績效管理工作的具體操作方法，推進(jìn)人力資源管理的有效開展?？冃Ч芾砉ぷ飨到y(tǒng)中一項(xiàng)重要的核心內(nèi)容是績效考評，績效考評是績效管理工作的支撐點(diǎn)，但考評不等于管理；同時，靜態(tài)的管理，而非動態(tài)的績效管理。也就是說，只是以“秋后算賬”的形式被動地去評估員工過去的表現(xiàn)，更明確地說，是以員工過去的表現(xiàn)給考評者留下的感覺來考評。有時甚至因?yàn)橐恍┎僮髡呋蚬芾碚咴诳荚u時缺乏科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)，而采取了不科學(xué)、不嚴(yán)謹(jǐn)、任意性的做法。比如，主要憑印象進(jìn)行定性的考評，而這樣又極容易因?yàn)椤皶炤喰?yīng)”、“首因效應(yīng)”、“投桃報(bào)李”等原因?qū)е虏荒苓M(jìn)行公平、客觀的考評。員工們雖然有努力的愿望，但由于沒有明確的目標(biāo)，不知道如何努力才能得到管理者的好印象而無所適從。所以，考評反而起了負(fù)面作用，引起員工的不滿、跳槽、消極怠工甚至惡意對抗。如果消極放棄，又導(dǎo)致績效管理及考評不了了之。如何解決上述問題，富輝智業(yè)管理咨詢認(rèn)為，應(yīng)該在績效管理與目標(biāo)管理之間建立一種互動關(guān)系，在目標(biāo)管理工作推進(jìn)的同時，共享信息和一些工作成果，制定績效考評的標(biāo)準(zhǔn)與方法，進(jìn)一步以績效管理的工作來推進(jìn)下一輪目標(biāo)管理工作，從而形成這種齒輪狀咬合前進(jìn)的良性循環(huán)系統(tǒng)。績效管理與目標(biāo)管理之間的咬合點(diǎn)是績效標(biāo)準(zhǔn)與分解目標(biāo)能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一為一體。目標(biāo)是源于員工的，標(biāo)準(zhǔn)是源于績效管理者的，但二者卻能夠在一個雙方都滿意的點(diǎn)獲得平衡。因此，在制定績效標(biāo)準(zhǔn)時，就要以企業(yè)遠(yuǎn)景為藍(lán)圖，崗位說明書為基礎(chǔ)，同時根據(jù)目標(biāo)管理中層層分解的部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)等來制定群體或員工個人的可以達(dá)成的、易于了解的、明確且能衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)，并且制定績效考評辦法，這樣，員工在努力達(dá)到自己的目標(biāo)和企業(yè)總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的同時，也可以與績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，從而透明、客觀地進(jìn)行績效考評。當(dāng)然，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的升遷、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)等動態(tài)的績效管理過程也會激勵員工在明確達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)下，對自己負(fù)責(zé)，從而對組織負(fù)責(zé)。這也同時符合了目標(biāo)管理與績效管理的“Y理論”的哲學(xué)假設(shè)。

（二）以“目標(biāo)”實(shí)施于“績效”的運(yùn)程中。績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時應(yīng)該涵蓋及融合目標(biāo)管理的工作內(nèi)容。首先，將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確地劃分到各崗位，如此設(shè)定個人目標(biāo)，即能確定組織目標(biāo)的達(dá)成。與此同時，績效管理人員也要參加到目標(biāo)的制定過程中，一定程度上使得績效標(biāo)準(zhǔn)的制定與目標(biāo)的制定實(shí)現(xiàn)一致性、同步性，因此分解的部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)也就可以作為績效考評的績效

標(biāo)準(zhǔn)。其次，由于每位員工有不同的工作任務(wù)，特別是某些崗位需要接受多個上級部門的管理，應(yīng)依據(jù)年度目標(biāo)列明每個崗位與本身職務(wù)一致的工作目標(biāo)，同時兼顧或者協(xié)調(diào)多個上級的要求。在工作目標(biāo)定出后，主管應(yīng)與員工對制定的工作目標(biāo)做雙向的溝通，以確定未來一年的目標(biāo)。此外，在目標(biāo)實(shí)施過程中，績效管理者要按照績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行事中監(jiān)控，與直接主管溝通，確定是否與原先規(guī)劃的進(jìn)度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施，主管與員工共同努力找出方法，以達(dá)到工作再簡化的目的。第三，經(jīng)過一定的時期，員工對照目標(biāo)，績效考評者對照標(biāo)準(zhǔn)，雙方都主動地做客觀的檢查和考評，找出不足和原因，確定改進(jìn)的方向和方法，進(jìn)入下一個循環(huán)。這樣，讓每一個人都知道自己要做什么？做得好與不好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？所做的工作與企業(yè)或部門的目標(biāo)有什么關(guān)系？與績效標(biāo)準(zhǔn)的要求有無差距？通過績效管理的事前溝通、事中調(diào)控、事后考評等一系列工作，讓每一個人都自覺地動起來，自總經(jīng)理到基層員工，就像齒輪一樣，實(shí)現(xiàn)自我計(jì)劃、自我執(zhí)行、自我確認(rèn)和自我調(diào)整的“自我管理”的最高境界。這樣，既實(shí)現(xiàn)了有據(jù)此可以進(jìn)行科學(xué)考評的績效標(biāo)準(zhǔn)，又實(shí)施了真正的動態(tài)績效管理。這樣員工和監(jiān)督者均參加考核程序，目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是在考核期開始前事先確定的，是事先討論過的考核方法在員工成績已經(jīng)完成之后的應(yīng)用。由于考核期開始前給員工以指導(dǎo)，因此它在定義員工努力的方向和成績實(shí)現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事中，又給員工一定的空間，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性。在考評之后，考評者與員工雙方在共同認(rèn)可的情況下，制定下一個循環(huán)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，從而積極地進(jìn)入下一個工作程序，從中體現(xiàn)了激勵性?？梢姡绾问箚T工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，有明確的可以“跳起來摘到的果子”的目標(biāo)，并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設(shè)計(jì)績效考核制度的最高指導(dǎo)原則。所以，要想績效管理取得績效，達(dá)到目標(biāo)管理的目標(biāo)，就應(yīng)該自始至終以“目標(biāo)”實(shí)施于“績效”的運(yùn)程中。

（三）以目標(biāo)管理建立有效的績效管理體系?？冃Ч芾砑纫匾暯Y(jié)果更要重視過程。有效的績效管理是績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效評估和績效反饋面談四個過程的有效結(jié)合與循環(huán)?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)過程，單純的強(qiáng)調(diào)某一個環(huán)節(jié)而忽視其他環(huán)節(jié)都不是有效的績效管理。在績效管理的第一階段即績效計(jì)劃階段，管理者根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)與員工共同制定部門目標(biāo)及員工個人的工作目標(biāo)，使員工了解組織戰(zhàn)略及員工個人目標(biāo)在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的地位和作用。接下來的績效實(shí)施與管理階段，管理者通過觀察記錄員工的績效實(shí)施情況，及時掌握員工績效實(shí)現(xiàn)情況，發(fā)現(xiàn)員工績效存在的問題，并為員工提供順利實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的指導(dǎo)和幫助，協(xié)調(diào)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致。在績效評估階段，依據(jù)績效計(jì)劃階段制定的員工工作目標(biāo)，對照其目標(biāo)的達(dá)成情況對每位員工進(jìn)行評價。在最后的績效反饋面談階段，主管依據(jù)每個員工的績效評價結(jié)果與其進(jìn)行溝通面談，傾聽員工對評估結(jié)果的看法、申訴，為員工制定相應(yīng)的培訓(xùn)和改進(jìn)計(jì)劃及下一個周期的績效目標(biāo)?？冃Ч芾硎且粋€全員參與的過程，任何一個角色的缺位都會阻礙績效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾硇枰獜慕M織高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者到基層員工的全員參與。人力資源部門是整個績效管理工作的策劃和執(zhí)行者，高層領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理的認(rèn)可和支持是推動績效管理順利實(shí)施的關(guān)鍵，中層管理者和基層管理者在績效實(shí)施過程中擔(dān)當(dāng)著重要的溝通者、指導(dǎo)者的角色，基層員工則是組織績效的實(shí)現(xiàn)者。

（四）以目標(biāo)管理強(qiáng)化績效管理的基礎(chǔ)工作。績效管理的基礎(chǔ)工作包括目標(biāo)管理和工作分析及有效溝通。目標(biāo)管理使得管理者和員工對組織目標(biāo)和個人的目標(biāo)都有清晰的認(rèn)識，從而明確自己的工作在組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的地位及自己努力的方向，保障組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。同時，制定的明確目標(biāo)也為績效評估提供了考核的依據(jù)，避免了評估的主觀性。工作分析的作用是明確各職位的具體職責(zé)和需完成的工作任務(wù)，在績效管理中根據(jù)工作分析得出的各職位描述來進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置，進(jìn)而依據(jù)設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)對各職位的員工進(jìn)行績效考核。所以，目標(biāo)管理和工作分析對績效管理的實(shí)施都起到了基礎(chǔ)性的作用?？冃Ч芾磉^程中要始終注重溝通，溝通在績效管理中起著決定性的作用。績效計(jì)劃階段制定績效目標(biāo)、績效實(shí)施管理環(huán)節(jié)指導(dǎo)員工，并幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、績效評估階段進(jìn)行評估、績效反饋面談環(huán)節(jié)分析績效原因?qū)で筮M(jìn)步等都需要溝通。因此，通過培養(yǎng)管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，可以有助于績效管理的順利推行，績效管理的過程就是員工和管理者持續(xù)不斷溝通的過程。在績效管理結(jié)果的應(yīng)用方面，正確的用途應(yīng)該是用來發(fā)現(xiàn)每個員工的優(yōu)點(diǎn)和不足，通過制定相應(yīng)的培訓(xùn)和幫助計(jì)劃，提升所有員工的工作能力，改善每個人的工作績效，進(jìn)而促進(jìn)組織績效的進(jìn)步，達(dá)到目標(biāo)管理的目的。