張君是一家公司的人力資源總監，公司董事長非常注重培訓工作，并經常組織員工參加培訓，這些培訓要么是請外部講師到公司講課，要么是派員工外出學習。為了防止員工培訓完就離職，董事長決定對所有的員工簽訂一個培訓協議。協議規定：
員工接受培訓的第一年離職的，賠償培訓費用的80%，第二年離職的賠償培訓費用的60％，第三年離職的賠償培訓費用的40%，第四年賠償20%，第五年則不需要賠償了。任何人如不簽訂培訓協議，一律不得享有晉升、加薪等權利。
此規定一出，員工炸開了鍋，不少員工紛紛抗議，認為公司培訓的很多內容都是虛無縹緲的人生心態之類的東西，不僅對自己的工作毫無幫助，反倒影響正常工作進展，現在竟然還要用這樣的培訓綁住自己。他們拒簽協議。董事長要求人力資源部找這些不聽話的員工談話，并想辦法讓他們簽署協議，不然就清理出公司。面對這樣的情況，張君該怎么辦？
補上“感情”這一關
該公司與員工簽訂培訓協議既合法也合理，為什么會引起員工的劇烈反彈呢？顯然，在中國人心里，擺在“法”與“理”之前還有個“情”，該公司要做的事是補上“感情”這關。
首先，公司支持員工培訓，是要鼓勵員工不斷提升自己從而提升業績，促進公司發展。這個良好的出發點要跟大家明確，宣導到位，讓大家充分感覺到公司是為員工著想的，在公司是有奔頭的。
其次，要建立信任的氛圍。要知道，員工反對的一大理由是：感覺不被公司信任。不被信任，員工就會計較，會計算自己服務一年為公司賺多少。一計算，員工的心就跑了。所以公司在訂規矩時，要多征詢員工意見，講明白公司的期望。同時也要明確表示，培訓協議表面看似對員工不利，但實際上能使公司在員工培訓上毫無后顧之憂，從而加大對培訓的投資，更有利于員工的發展，是一件雙贏的事。這樣的協議，并不是為了約束那些與公司共同成長的人，而是規避一小部分人鉆空子的風險。
再次，要讓員工感受到培訓的價值，培訓后能將所學用于工作中，感到自己能力的提升與效率的提高，甚至體現在績效上。
此外，公司也要明確什么樣的培訓才需要訂立培訓協議，讓員工權益與責任相當。如果是崗前培訓、安全培訓等本屬公司責任的職業培訓，或者小金額的培訓，則不宜簽訂培訓協議。
總之，對員工的管理既要合理合法，還要把感情工作做到位，讓員工真正參與到管理規范中來，體會到自己就是企業的一員，與企業共同成長是自己的權利也是義務。
正向傳遞培訓激勵的能量
激勵要達到效果，本質是從受眾的內在需求和動機出發，并適當制造其價值或感受上的稀缺性，使受眾期望獲得該激勵。實施激勵的一個有效重要手段是：正面傳遞。建議該公司如下操作：
其一，明確員工真正的內在需求。既然員工認為公司提供的是虛無縹緲的培訓，浪費時間，還要他們付費，那么，HR應該充分進行詳細的需求調查，并結合公司發展規劃進行培訓采購。事實上，大多數員工在培訓上很難提出相對具體的需求，我們可以根據員工需求對員工訪談，概括為：XX技能的培訓是您目前想要的，是嗎”，最后確定的培訓內容，會讓員工積極參與。因為他們感覺到自己的意見受到重視，甚至感覺培訓是為他們定做的。
其二，充分宣講實施該培訓規劃，和公司的戰略有何關系，與員工未來發展的結合點在哪里。
其三，制造一定的稀缺性。即使是全員參與的培訓，也要變成“今年只有這一次”、“這個講師在本城市今年只講這一次”等等。
其五，正向激勵。這是正面傳遞的具體落實。將“參與培訓并獲得良好成績，可獲得晉升、加薪的權利，且是本公司晉升和加薪的核心條件”寫進關聯績效考核，遠比“任何人如不簽訂培訓協議，一律不得享有晉升、加薪等權利”有效得多。本案例就是將獎勵在感受上變成了處罰，自然引起員工的巨大抵觸。
兼顧戰略目標與工作績效
建議人力資源總監張君先找出一個折中方案，與董事長和員工分別進行深入溝通，使他們正確認識培訓的作用，打破公司目前的僵局。
在知識經濟時代，培訓是實現企業戰略目標所不可或缺的重要手段。本案例中，董事長只關注是否進行了培訓、培訓成本支出，卻并未真正關注培訓的效果、培訓對公司戰略目標實現的支撐程度。而員工只關心培訓內容是否與自己的工作對口，認為人生心態、企業文化等方面的培訓沒有實際意義，浪費時間，其實，這也是不正確的。人生心態與企業文化等方面的培訓會影響員工對待工作的態度、對企業的認同度和忠誠度，進而間接影響工作績效的提升。因此，培訓內容的確定需要綜合考慮員工實際工作，以及企業戰略發展的需要。
緊接著，考慮長遠的發展需要，人力資源總監張君應著手考慮在公司內部建立完善的培訓體系。這樣做的目的是：確保培訓既能滿足公司戰略發展需要，又能保證員工業務技能與工作績效不斷提升。
此外，鼓勵員工參加培訓應多采用正面的激勵方式，這體現在培訓效果評估的應用方面。比如，員工經過培訓，工作業績顯著提高后，可得到升職、加薪、更多的年假、參與本專業更多的培訓機會等，從而提高他們參加培訓的主動性與積極性。
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