《贏在戰略》開課時我的一個標準“流程”是：1. 讓參課的老板拿出手機來，2. 把手機關閉。一次課上深圳的一個老板告訴我：他不用做這個動作了，他的手機本來就是關閉狀態。我好奇地問為什么他不像別人一樣讓手機開著。他說他只要開手機，就會接到客戶的投訴電話，不是抱怨沒有按時收到貨，就是抱怨貨物質量有問題，所以他不敢開手機了。
為了解決這個問題，他請了一個擅長做流程梳理的咨詢公司做診斷。咨詢公司診斷后得出的結論是他公司的內部流程有問題：采購和生產銜接不上，生產和物流銜接不上，物流和銷售銜接不上，所以質量出問題，交貨期出問題，以及兩者都有問題。咨詢公司建議幫助他進行流程全面梳理，要他為此付出超過50萬的咨詢費。他覺得這個費用有些高，就想通過上我的課學習如何管理流程，自己解決問題。
這是一個典型的例子：說它典型一是因為我們很容易把一切的管理問題歸結為流程問題，因為事情結果不好過程管理（=流程）肯定有問題。二是因為咨詢公司通常會把事情往自己擅長的方向歸納，就像心理學家說的，一個手里拿個錘子的人眼里到處都是釘子。
我給這個客戶的6個建議也是我給您的關于流程的建議：
1. 不要把任何問題都看成是流程問題，而是要根據管理的邏輯，找出自己真正的問題。管理的邏輯是什么？管理的邏輯是你的戰略（做什么，不做什么）>你的模式（如何做），模式>組織（如何分工做），組織>人事（如何找到合適的人做合適的事情），人事>流程（對過程的管理），流程>日常管理。你的戰略錯了，再好的模式沒有用。你的模式錯了，再好的組織沒有用。你的組織錯了，再好的人也沒有用。人用錯了，再好的流程也沒有用。流程錯了，再辛苦的日常管理也沒有用！上面出了問題，在下面找原因，是無法真正解決問題的。我想這也是老板顧問本期流程專題中一些作者提到“流程高度”要表達的意思。
2. 如果你把前面的事情（戰略，模式，組織，人事）理順了，流程就會成為你帶著你的管理者最需要梳理的事情，管理的理在這個時候就是理流程。流程理順了，你和你的管理者才不需要處處救火，次次臨時做決定，你的業務才可以復制，質量才可以得到控制，跨部門的合作才不會每次都出問題需要你協調。從這個角度看，梳理流程是非常重要的一件事情。
3. 如何落實一件事情？我們習慣的方式是把事情布置給我們信任的某一個下屬。如果一件事情真正重要，更好的做法是為此設置一個崗位，讓這個事情有人專門負起責任來。如果對你的企業來說流程梳理和管理很重要，建議你設置多個流程管理員崗位。一個部門內的流程管理員負責梳理和管理部門內的流程，跨部門的業務流程則直接由老板或高層管理者領導的流程管理員管起來。重要的流程管理可以由副總兼任管理員。
4. 好的流程來自哪里？我認為最好的來源是來自公司內做法的提煉，來自員工最佳實踐的總結（咨詢顧問稱之為Best Practice）。很多老板眼光在外，總想從別人的公司，從大公司學習好的流程。但外部流程最大的問題是它大部分情況下不適合你的企業。鼓勵員工和管理者創造效率更高的流程，讓流程管理員持續梳理并優化這些流程才是更好的做法。
5. 好的流程一定是簡單和容易執行的流程。一些老板和高層管理者總抱怨員工不按定好的流程辦事。如果大部分人不愿意執行一個流程，我們最需要問的不是員工有什么問題，而是流程設計有什么問題？通常問題會出在我們設計的流程過分復雜，另外我們沒有設計一些工具幫助員工更容易不走樣地實現流程。讓流程無法執行最簡單的辦法就是把流程復雜化，只有設計者明白，其它人都弄不明白。
6. 好的流程一定是客戶導向的流程。流程管理很容易把目光聚焦在內部事務上，很多流程讓所有內部人都覺得很好，但流程設計卻忘記了不在現場的，沒有人代表的那個最重要的人：客戶。任何流程設計的出發點和終點都應該是客戶，都應該圍繞客戶滿意度和客戶價值的提升進行。方便內部不方便客戶的流程都不會是好流程。
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