問題1：您在講課中提到：假如把企業(yè)的中高層管理者比作“腦袋”，把班組長比作“腰”，為什么說“基層管理腰不好，領(lǐng)導(dǎo)就頭大”，能否通俗地解釋一下？

公司好比一棵大樹，基層員工就是樹根，中基層管理干部是樹桿。只有樹根吸收到足夠的營養(yǎng)能量，樹桿才能變粗，而公司高層管理這支樹枝才會葉繁茂盛。諸多企業(yè)都會有類似情況：多數(shù)班組長往往是從基層提拔的，擁有不錯的技術(shù)和工作表現(xiàn)，成為中基層干部管理經(jīng)驗之缺乏成為發(fā)展的瓶頸，眾多的中基層管理者普遍面臨如下現(xiàn)狀：

1、救火現(xiàn)象嚴重，疲于奔命，越忙越亂，越亂則越忙，運營效率低下，導(dǎo)致業(yè)績不佳；

2、管理者自己“日理萬機”，下屬卻輕輕松松，  但他們卻并不領(lǐng)情，甚至還抱怨；

3、缺乏專業(yè)的管理溝通訓(xùn)練，說多聽少，溝而 未通的現(xiàn)象時常出現(xiàn)；

4、下屬不肯動腦，凡事碰到“麻煩”，就推給你，你只好接下來處理；

5、問題頻頻，管理者總是要疲于處理問題，更要命的是同樣的問題常常重復(fù)出現(xiàn)；

6、有能力的人渾身是刺，忠心耿耿的部屬卻能力平平，如何平衡與管理；

7、未能正確做到適時、適度、適當(dāng)激勵下屬，下屬的愛崗敬業(yè)程度沒能得到有效激發(fā)；

故此，我認為一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵與執(zhí)行的力度80%在于中基層管理人員的培養(yǎng)。

問題2：您在講課中提出，現(xiàn)在學(xué)生和10年前的學(xué)生在教育方式上有很大的不同。事實上，在以80、90后為主的現(xiàn)代企業(yè)中，同樣面臨著傳統(tǒng)管理方式不適應(yīng)的問題，請問張老師如何看待這個問題？對現(xiàn)代管理有哪些建議？

一個人前進一百步永遠趕不上一百個人共同前進一步。

過去的好多年我們很多的管理都認為員工太難管理，究其原因都反應(yīng)是員工普遍年齡偏大，沒有先進的思想，不肯動腦筋太呆板。而現(xiàn)如今企業(yè)的員工年齡平均都在80后的新生代，這部分伙伴思想相比較幾年前的員工整體超前，但還有很多管理人員說員工思想太獨特又很難管理，試問一下問題應(yīng)該出在哪里。我認為我們的管理干部應(yīng)該快速的改變自己本身的管理思想與方法，寧可讓一個人去適應(yīng)一群人的思想與心智模式，都不可能讓一群人跟著一個人的思想與心智模式來就范。

問題3：您對企業(yè)管理有豐富的經(jīng)驗，您認為當(dāng)下高科技民營企業(yè)在基礎(chǔ)管理上是否存在共性的短板？應(yīng)該如何應(yīng)對？

說到發(fā)展與突破中的短板還真不少。其一：公司從起初發(fā)展伊?xí)r一味首先追求效率與品牌上的影響力，而形成了一種粗放式的管理特點，現(xiàn)階段企業(yè)走上了正規(guī)化與市場主導(dǎo)權(quán)以后就須從精細化的管理角度認真審視每一個管理流程與生產(chǎn)過程，但往往碰到的問題是干部與作業(yè)人員的思想和行為還停留在粗放式模式中原地待步，跟不上公司發(fā)展步伐。其二：當(dāng)一個管理人員在一個工作崗位上工作時間太久之后，平時也不能主動進取學(xué)習(xí)與接觸新鮮事物，凡事都感覺自我良好，將諸多的異常當(dāng)作正常去對待，發(fā)現(xiàn)不了本身以及工作崗位上存在的問題，致使工作也在原地踏步。其三是部門間的合作意識不夠，一個本桶裝水的多少再不是取決于最短的本板，而是還沒到最短的本板就已經(jīng)通過板與板之間的間隙流走了。

問題4：您在講課中提出以“基礎(chǔ)改善代替制度、流程和標準”、“用建議和引導(dǎo)代替批評和指責(zé)”，能否進一步闡述？近年來，公司提出制度化、流程化管理，強化內(nèi)控和績效考核，和您提出的上述觀點有沒有沖突？

    另外，如何平衡制度化管理和人性化管理這兩種管理模式？能否結(jié)合具體的管理實際來說明？

   公司提出制度化、流程化管理，強化內(nèi)控和績效考核并沒有錯，但往往很多問題不能單靠制度及規(guī)范所能解決的，基礎(chǔ)改善的目的在于如何讓工作人員能通過作業(yè)流程更好的向制度與規(guī)范的要求靠近甚至相符合。在一些制度與流程所不能達到目的狀況下，基礎(chǔ)改善則是不可不做的一項工作模式，比如前段時間我去四川資陽一家國內(nèi)著名的公司去調(diào)研，公司總經(jīng)理在晚餐間談到一個4－5年都未能解決的問題，就是公司是地方性國有企業(yè)，員工大都來自周邊農(nóng)村，家里吃飯家里睡覺，公司上班的現(xiàn)狀，也養(yǎng)成了抽煙的習(xí)慣，但公司車間內(nèi)要求是不允許吸煙的，也有很多員工因為在車間內(nèi)吸煙受到了制度的處罰，但至今始終未能杜絕。后面我們的建議是做基礎(chǔ)改善，員工進車間工作必須換工作服，而工作服的設(shè)計是未有任何口袋的，如此以來當(dāng)然帶不進去任何私人物品到車間，問題不就解決了，有抽了近10年煙的伙伴三天不到就自然戒了，這就是環(huán)境改變了人的行為，也是通過基礎(chǔ)改善塑造了一個可執(zhí)行的工作環(huán)境。

制度化與人性化管理始終是并行的，再文明的社會也是需要制度與一部完整的法律。美國是全世界號稱最明主的國家，試想沒有法律與制度會怎樣？同樣新加坡也是如此，新加坡國民素質(zhì)可以說是全世界最高，而此國至今還未廢除鞭刑。

通過制度與法律的約束讓人類變得更加文明，同樣一個文明人的行為是要符合制度與法律的規(guī)范。

問題5：您認為績效考核容易陷入哪些誤區(qū)？針對生產(chǎn)系統(tǒng)來說，如何讓績效管理落到實處？

績效考核是促進有效作業(yè)以及讓工作更好的一種管理工具，但目前諸多企業(yè)的績效考核基本都流于形式，玩文字游戲或者做表面工作，甚至出現(xiàn)管理干部對下屬的考核實行輪流A-B-C制，這月小王評A，下月小李評A，再下月小張評A，以次類推循環(huán)充數(shù)。原因是管理干部害怕通過考核得罪下屬，下屬同樣也是害怕通過考核暴露自身的問題。再者就是在諸多企業(yè)只要考核就有可能有人被罰。

生產(chǎn)系統(tǒng)的考核模式其實則比較直接，前題是每個工作崗位都有工時定額，每小時多少產(chǎn)量是有標準可依的，一天工作幾小時也是透明的，每個人有產(chǎn)生多少不良品數(shù)量也是可見的，而后再與工資系數(shù)直接掛鉤。多勞多得，少勞少得，不勞不得。

生產(chǎn)系統(tǒng)尤其對待操作崗位考核指標就兩個導(dǎo)向，一個時間一個數(shù)量。考核導(dǎo)向如果明確且正面則考核是激勵的利器，反則考核則成為管理的毒具。

問題6：實現(xiàn)對員工的激勵是現(xiàn)在企業(yè)非常重要的課題之一，對于生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如何實現(xiàn)有效的激勵？

我們先來看看企業(yè)常有的激勵誤區(qū)有哪些：

重視員工貢獻，忽視員工需求

重視物質(zhì)獎勵，忽視精神激勵

重視員工才干，忽視人機協(xié)調(diào)

重視員工使用，忽視員工培養(yǎng)

重視員工數(shù)量，忽視團隊力量

重視外部人才引進，忽視內(nèi)部人才開發(fā)

重視員工激勵，忽視領(lǐng)導(dǎo)者本身影響力

重視少部分人，忽視大部分, 沒有考慮長尾效應(yīng)

重視同質(zhì)激勵，忽視差異性,沒有考慮個性需求

重視工作激勵，忽視情感激勵

重視定時激勵，忽視隨時激勵

還有就是企業(yè)管理者自己要分清楚，哪些形為是應(yīng)該獎勵的范疇，個人總結(jié)有如下方面：

獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益行

獎勵承擔(dān)風(fēng)險而不是回避風(fēng)險的行為； 
獎勵善用同時作為企業(yè)管理人員，在了解了激勵的誤區(qū)與范疇之外，我們應(yīng)該全面的分析每一個下屬的性格與心理需求點，只有依照需求為導(dǎo)向的激勵才能起到鼓舞士氣的良好效果。否則管理者一定是吃里不討好。哪些人適合精神激勵，哪些人適合物質(zhì)激勵，同時要將激勵方式多樣化，比如情感激勵，榜樣激勵，參與激勵等等。干部不要激勵形式單一化。

<a href="https://kalenqiang.jiangshi.org/article/***************%20target=_parent%3E%3CSPAN%20lang=EN-US%3E%3CSPAN%20lang=EN-US%3E%3CFONT%20color=#800080>跳槽</FONT></SPAN></SPAN></A></SPAN>者；<SPAN lang=EN-US> <BR></SPAN>獎勵團結(jié)合作而不是互相對抗<SPAN lang=EN-US> <o:p></o:p></SPAN></SPAN></P><P style=" margin:="" 0cm="" 0pt"="" class="MsoNormal" style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-decoration: none; list-style: none; letter-spacing: 1px; ">下屬的潛能是直接上司可以激發(fā)出來的。