彼得定律告訴我們：在層級組織中，員工傾向于晉升到自身不勝任的職位，其結果是，企業中的每個職位將不勝任員工所占據。作為一員工，他在執行層面中能凸顯而出，但給他一個管理的工作卻無法勝任，最后導致公司和個人雙向痛苦，使雙方陷入保持現狀或回到起點都無從抉擇的尷尬局面。
作為公司派遣權利的你，肯定不愿看到這樣的僵局，那么怎樣使我們盡量遠離這種不必要的麻煩呢？這就要求我們能適時把握住員工的潛力。
那什么是潛力？潛力在工作中主要表現為：能夠勝任更大或者更高的職業或工作績效要求的能力特質與個人技能。換而言之，潛力是為未來的工作需要而孕育出的一種特質與技能。
在工作中我們尤其需要把能力與潛力這兩個概念區分開來，清楚識別高能力與高潛力，低能力與低潛力。因為高潛力的員工可能是低能力或者未充分發揮能力，低潛力的員工也有能力強的，然潛力不夠，并不適合在更高的職位上發展。比如某些人執行能力高，兢兢業業，很是刻苦，溝通能力也甚強，但在放置于管理平臺上卻了無生息。另外，不同的企業對“潛力”的標準和理解也大不一樣，有些公司以人、以服務為本，人際關系好、溝通能力強說明潛力高；有些企業以結果為導向，拼勁足、行動力強說明潛力高。所以所謂的低潛力員工，并非是除了目前職位什么都不能做的員工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力較弱的人。換句話說，有可能是放錯了位置的人才。
作為任何一家企業，如果要發展低潛力的員工，除了要明確對“潛力”的要求和標準以外，還要明確以下問題：
1．員工是否在目前工作上有良好的績效？是通過哪些特別的能力體現出來的？
有些員工在目前的職位上做得一般，但是也許體現了某些特殊的能力。例如有一個財務助理，財務會計上的水平一般般，可是數據分析和制作報表、演講稿之類的能力非常突出，財務經理很多文檔的準備和演講稿設計是她做的。后來公司的市場部經理靈光一現，把她要過來作了市場分析專員，皆大歡喜。案例中的小俞在原來的職位上有突出績效，但是體現出來的突出能力是和執行、溝通層面有關，而非人員管理。
2．公司是否有能力與工作之間的匹配體系或是職業發展階梯？
匹配體系是指在不同的工作職位之間是否有個人核心勝任力的相關系數，例如財務分析和市場分析，行政和市場支持等。職業發展階梯指的是公司內部是否有不同工作職位間的能力發展階梯，與不同級別職位間的能力級別描述。很多生產制造型企業的通病是把技術專業做得好的員工提拔為管理人員，可是技術員工和技術主管的勝任力體系是完全不一樣的。還有一些銷售經理喜歡提拔銷售高手成為主管，可是銷售主管對銷售相關能力的要求也許還不如銷售員，但是銷售員根本不需要具有管理能力。銷售支持人員做得好未必只適合在銷售部作支持，還能到能力級別要求差不多的供應鏈部門去工作。
幫助員工探索不同的工作領域。員工不管怎么工作，勝任一個職位的能力總是有限的。所以除了工作范圍增加，還可以給員工不同的工作項目來幫助他們建立更好的人際平臺，學習不同的知識，更好地運用自身技能。例如有些銷售支持人員參與到銷售的客戶拜訪里，了解客戶的反饋和需求；或是銷售人員參與到產品創新項目，了解科研人員對產品設計的想法；或是行政人員參與到工會的某個活動項目中去。這些和自身工作不太相關的工作內容，都是幫助員工探索與發展自身能力的良好機會。
提供員工自由交流分享的平臺。公司的大部分員工在做什么，就決定了公司的基本行為模式。如果員工彼此的經驗、體會和想法能夠找到一個出口來交流與分享，對員工之間的發展與學習也是很有利的事情。現在有不少的公司在做“交流午餐”“下午茶時間”“員工BBS”等，都是很有效的。
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