內容提要: “企業文化如何落地”是一個偽命題,實質上是“理念如何落地”的問題。理念落地大致包括“入腦、入心、入制、入行、入形”五項內容。只有構建完整的企業文化管理體系，并真正長期不懈地付諸實施，才能有效實現理念落地。
經常被企業界的朋友問起：“企業文化如何落地？”。
其實，這是一個偽命題。因為“企業文化”本身就是一種客觀存在，不存在落不落地的問題。需要落地的是“理念”，是企業所倡導的使命、愿景、核心價值觀以及各項經營管理理念。因此，在概念混淆的背后，“企業文化如何落地”實質上是“理念如何落地”的問題。
那么，理念“落”需要什么“地”呢？怎樣才算是“落地”了呢？
我們將理念落地大致歸結為“入腦、入心、入制、入行、入形”五項內容。其中：“入腦”代表著員工對理念的認知和認同；“入心”代表著員工個人理念與企業理念的真正融合；“入制”表示理念在制度導向和制度內容上得到了貫徹；“入行”表示理念、制度真正轉換成了企業的經營管理行為和各級員工的行為；“入形”表示理念變成了企業在員工和客戶心目中實實在在的形象。
“入腦、入心、入制、入行、入形”，大致分成三個層次，其中“入腦”、“入心”為第一個層次；“入制”為第二個層次；“入行”為第三個層次；“入形”為第四個層次。但是，這還不夠，判斷企業文化建設成功與否的最終標準是“業績”，即企業的長期經營業績是否得到了提高、企業的戰略目標是否得到了實現。否則，企業文化做了再多的工作都只能算是一種隔靴搔癢式的資源浪費，成了中看不中用的“繡花枕頭”。這也是企業界很多人士對企業文化產生偏見的緣由。
正是基于這一點，我們的企業文化管理者必須始終堅持“企業文化為經營服務”這一核心原則，真正建立全局化和系統化的“首席文化官思維”，即站在戰略的、企業長期發展的高度看待企業文化，思考企業文化作用的發揮，探索企業文化創造的策略和方法。這種思維不應受到企業文化管理者職位高低、企業文化管理職能歸屬哪個部門的局限。當然，最理想的狀態還是要讓每個企業擁有獨立意義的首席文化官，企業文化管理部門應獨立于其他部門之外，成為一個真正能夠統領管理導向的權威性機構。
有了這樣的思維就可以采取切實的行動了。這個行動就是構建完整的企業文化管理體系，主要包括企業文化組織體系、企業文化培訓體系、企業文化傳播體系和企業文化監控體系四個部分。具體而言：
在企業文化組織體系的建設過程中，一要確立企業文化建設與管理的最高領導團隊和最高領導者；二要強化企業文化管理部門的權威性，賦予其在各項經營管理主流程中的中間功能；三要明確界定各部門的企業文化管理職能和各級管理者的企業文化建設與管理的職責。
在企業文化培訓體系的建設過程中，一要針對不同層面員工、員工的不同職業階段、企業發展的不同階段的需要，制定中長期的企業文化培訓計劃；二要重視企業文化專兼職講師隊伍的建設和企業文化培訓課程的開發，要確保培訓內容和形式的深刻與生動、培訓的有效性。
在企業文化傳播體系的建設過程中，一要充分挖掘企業內外部的傳播資源，系統設計立體化的傳播渠道；二要重視新新人類的生活習性，加大網絡渠道資源的利用和發揮；三是重視一些優秀活動樣式的固化和優化，形成獨特的企業儀式。
關于企業文化監控體系的建設，這是很多企業最容易忽視和最難以解決，但又是事關企業文化工作成敗的關鍵性環節。企業文化監控體系的建設說難也不難，就是要做好“審核、審計、考核”三件事。
第一件事，審核。審核是一種過程管理，主要針對企業所擬定的制度、政策和方案的指導思想和具體條款，審核評價在涉及客戶、員工和客戶等相關利益方面，是否符合價值觀導向和相關執行理念的原則要求，是否對使命與愿景的實現有積極的支持作用。審核要強化管理制度，在組織和流程上確立企業文化在企業中的地位，優化我們的制度、政策、方案。因此，在各項制度、政策和方案出臺以前，一定要有一個理念匹配性審核的環節。
第二件事，審計。審計是一種階段性管理，是指定期對企業文化建設工作和成果進行調查，總結企業文化階段性工作的經驗得失，明確存在的問題與改進方向。企業文化審計的主要內容包括：企業文化體系的建設與管理狀況；員工價值觀與公司倡導的核心理念的契合度；各項經營管理制度與理念的匹配狀況；員工對管理文化與組織氛圍的滿意度；各級員工特別是管理團隊的理念踐行狀況；客戶滿意度與品牌美譽度；公司整體和各系統文化特性是否與公司期望達到的文化建設目標相適應，是否對戰略形成有效支持等。不會往后看的人一定不知道怎么往前走，審計的意義就在于此。
第三件事，考核。考核是一種面向未來的結果管理。主要有兩類：一是管理者企業文化履責狀況考核。即以企業文化審計結果為依據，考核評價中高層管理者企業文化職責履行狀況；企業文化履責狀況的考核應遵循“為中心工作服務，現實經營與長遠要求相結合，定性與定量相結合”的原則，設計相應考核維度和考核指標。具體可從兩個方面考慮：一是結果類指標，如所轄團隊成員對公司文化的認同度和踐行度；二是過程類指標，如所轄團隊開展或參與企業文化培訓、活動等的積極程度和企業文化建設任務的完成情況等。二是管理者價值觀評價。管理者價值觀評價對象包括在崗的中高層管理人員和有待提拔任用的考察對象，目的是用以確定管理者的任職資格。中國傳統意義的“德才兼備、以德為先”的人才觀和當今企業界流行的“以人為本”的管理理念，其實質都是強調“對價值觀的認同”，即價值觀評價是選拔任用人才的第一要義！目前，多數企業在干部的任免升降問題上，更多的還是唯業績導向，而不注重對價值觀的考察評價，從長遠看，這是十分危險的。管理者價值觀評價其實并不難，同樣主要側重于思想和行為兩個方面。我們可以采用360度評價的方式，通過設定一系列的評價指標對被評價者的上級、平級、下級等進行全面立體的問卷和訪談調查，最終得出被評價者對公司倡導的核心價值觀的認同和踐行程度。
總之，如果我們能從上述四個方面建立和完善企業文化管理體系，并真正長期不懈地付諸實施，“企業文化落地”，不，應該是“理念落地”就大有希望了。
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