要從根本上認識稻盛和夫創立的“阿米巴經營模式”，很有必要從認識“阿米巴”開始。 什么是“阿米巴”？ 阿米巴是一種單細胞動物 納格里屬滋養體長橢圓形，平均大小為22*7微米，從一端伸出奔放式偽足，運動快速。胞質顆粒狀，內含數個水泡（water vacuole）和伸縮泡。染色可見一大核，核仁大，核仁與核膜間呈一透明圈。滋養體在36℃蒸餾水中幾小時，可轉變為梨形、具有2～4根鞭毛的鞭毛型。鞭毛型為暫時形式，24小時后轉變為阿米巴型。包囊圓形，直徑約9微米，囊壁光滑有孔或無孔。胞核同滋養體。在組織中未見包囊。 棘阿米巴屬滋養體長橢圓形或圓形，直徑為10～46微米。活動時緩慢滑行。本蟲特征為蟲體表面有尖而透明的棘狀突起有葉狀偽足和絲狀偽足兩種。胞質細粒狀，核與納格里屬相似。無鞭毛型。包囊圓形，9～27微米，囊壁兩層，外層皺折不平，內層光滑呈多邊形。內外層接觸處有小孔。胞核一個。 　京瓷公司創始人稻盛和夫相信“現場有神靈”、“答案永遠在現場”。白手起家、創立了兩家世界500強公司的稻盛和夫，被尊為日本“經營之圣”。 　　變形蟲靈活易變的特性啟發了稻盛和夫。他獨創了一套組織管理機制——阿米巴經營，這是一種獨特的管理會計體系。它將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，徹底追求附加價值的最大化。京瓷公司有1000多個阿米巴，利潤中心下沉。意在最大限度地釋放員工的現場創造力，把大公司的規模和小公司的好處統攬于一身。 　　一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組（項目組），由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。 　　“阿米巴”制度的目的主要有三：一是盡量減少冗員，有效應對環境變化；二是通過扁平的組織，加強溝通，減少官僚主義，提高員工能動性；三是培養“地頭力”人才。 　　每個“阿米巴”都是獨立核算單位，它們既可以在公司內，也可以在公司外銷售和采購，而在公司內的交易是完全按市場價格計算的。因此，為了生存，它們必須盡量降低產品或服務的成本。這種機制對各個“阿米巴”都是一種壓力，不過對于“阿米巴”的負責人，在“阿米巴”運作過程中，他們的管理能力也得到了很好的鍛煉。他們不僅要設法贏得“阿米巴”成員的信任和支持，還要做出諸如生產、銷售定價以及確定“阿米巴”自身合理規模等方面的決定，要對“阿米巴”的運作、組織和成敗負責。 　　在實際運作過程中，協調顯得非常重要，因為如果“阿米巴”之間缺乏必要的協調，京瓷的整個組織就會產生無序競爭。為避免這種情況，京瓷下了很大工夫進行企業哲學方面的教育，讓“阿米巴”負責人和成員都認識到企業整體目標高于各“阿米巴”的利益，不至于因相互競爭而影響企業整體目標的實現。除此之外，每個事業部都設有總部行政管理部門，為各個“阿米巴”提供必要的支持和服務。一旦“阿米巴”之間出現矛盾，他們就要進行討論并協商解決辦法，只有在仍未能達成一致時，他們的上一級部門才會插手進行調解。 　　日本公司跨國并購整合一般都遇到困難，而京瓷公司跨國并購都很成功，其秘訣也在于廣泛啟用“阿米巴”組織形式。這種組織的最大好處是，一切問題的答案都在現場。本來不同國家的員工有經驗和文化上的沖突，常常對同一件事產生不一樣的認識。如果是在會議室里討論，各說各有理，永遠也爭論不休。而京瓷公司的“阿米巴”組織，則把不同立場和見解消除在現場。