空降經理人必須明白：企業不可能按照自己習慣的文化風格行事，只有自己去逐步適應企業文化風格。 　　今年轉眼已過了小半年了，那些春節后空降到企業的經理人面臨著轉正與否的問題。關鍵有兩條：一是專業能力，二是對企業文化的認同度。本文主要談后者。 　　幾乎每一名空降經理人進入企業后都面臨著一個問題，那就是對企業文化的排異反應。這種排異反應很正常，關鍵是排異的時間長度、激烈程度。正常情況下排異期是3～6個月，超過6個月就屬于超長，就很難生存下來。我見過不少老總專業能力沒有問題，就是文化差異比較大，排異反應過于激烈，因此往往過不了試用期就走人，雙方都是損失。 　　下面出場的，就是一位因文化排異過于激烈而憤然辭職的經理人。 　　憤然辭職的理由 　　紅春五月，一位老總在朋友引薦下相見了。這位老總剛剛在一家近3000人的民營企業工作了兩個月，最終忍無可忍離開了。聊天中可以看出，他是帶著怨恨離開的，話到激動處就罵將起來，用他的話來講：“這兩個月簡直是住監獄！”過后我調研了一下該公司，還是一家很不錯的企業，在某一細分制造業是前三甲，年營業額20多億元。 　　我問他是怎么去的？他回答到：“咳，朋友把我的簡歷掛在網上，被他們搜到了，老板的秘書就跟我電話聯系。我們電話溝通了兩次，網上查詢資料，通過圈內朋友了解，應該還是比較詳細的，總體感覺還不錯。春節前老板來北京出差，我們就見了面。聊得非常投機，老板把他的宏偉藍圖做了激情發布，對人才的渴望展露無疑，我被感動了。春節后我到南方出差，順便到企業看了看，老板熱情招待，并領我現場參觀，力邀我加盟，出任常務副總裁，給予了翻倍的年薪承諾。很快，三月上旬我就走馬上任了。” 　　走馬上任后怎么樣？他對我的問話做了如下回答。 　　“第一是協議的事情，遲遲不簽，理由是先干再說，最好過了三個月再說。 　　“第二是常務副總裁的職務遲遲不任命，只給了個董事長助理的身份，說是平衡其他人的關系，便于生存下來，適時再任命。 　　“第三，工作的內容也不是全面的經營管理工作，而是什么都沒給，只是給了個負責籌備上市工作小組負責人，說是小組，就我一個人，連個文員秘書都沒有！搞個什么東西還得低三下四地求辦公室主任和秘書。我曾擔任上市公司（國有企業）總經理，什么時候憋屈過自己，這次算把我憋悶死了。 　　“第四，原來許諾的年薪，到月頭上該發時，遲遲到不了手。我問財務，磨唧了幾天后財務給了一張農行卡。我到銀行一查，差點鼻子沒氣歪，只有區區8000元，距離承諾的薪酬差得太多！于是我去問老板是否發錯了，老板解釋說：沒有錯，只是說不便走財務，怕大家知道了元老間不好平衡，就這8000元也算是最高的。不足部分到我這里領現金就是了。老板雖這樣說，就是沒有給。過了幾天又找老板，老板說：從安全角度先放我這里，如果你需要先給你也行。我借口說家里用錢，老板就給我了，一數，與最初的承諾還差40%！我問老板是否錯了，老板說：余下留著年終發。我說這與當初溝通的不一樣，老板說：全公司所有人都是先發50%，余下50%績效考核后發，你這60%還是權衡后的結果。看來還是照顧了我。老板就是不給，我也沒有辦法，總不能去搶。 　　“第五，原來承諾的一個月有四天集中回京休息的假期，也不給了，到點兒總是不同意，安排了很多事情，并說：所有人都不休息，春節集中放假45天。 　　“第六，老板說話江湖氣息太濃，有點‘黑’的味道。盡管不是說我，但我也聽著不舒服。 　　“第七，管理混亂，毫無章法，各種安全隱患風險隨時都可能發生。 　　“第八，七姑八姨都在關鍵崗位上，我說誰也不聽，連老板一個跟班秘書在公開場合都能給我派活兒，根本對我不尊重。 　　“盡管如此，我還是堅持了兩個月。中間溝通了多次，老板都說好，就是照舊，所以我就離開了。” 　　本質是文化沖突 　　其實他說的問題歸根結底是文化沖突問題。他原來在國有上市公司做總經理，跑到南方一地級市的民營加工制造業企業，文化沖突必然是有的。更何況這家企業從來沒有用過如此高級別的經理人，老板根本不知道如何與一名高級經理人打交道。這就像一位十分草根的人，陡然娶個公主，盡管兩人一見鐘情，但真過起日子來必然會沖突不斷。因為經理人有自己的習慣風格，企業也有自己的一貫行為風格。兩者走在一起時，必然有相互的排異反應。 　　作為經理人會想：是你企業、你老板把我請來的，我不是普通的打工者，企業應該順我的。這種想法合乎情理，但不現實。老板也清楚這一點，主觀上也想對經理人好一點，但老板做不到。因為企業原來的整套組織系統正在運轉，企業文化就像空氣一樣滲透進企業的各個毛孔，大家都習慣了呼吸這樣一種空氣。陡然進來一位經理人，感覺空氣味兒不對，非要換一下他自己過去經常呼吸的空氣。換的結果是經理人一人舒服，所有的人都不舒服，包括老板。甚至大家呼吸了這種新換的空氣后，可能由于不適應，引起綜合癥，企業死亡。這不是沒有先例。 　　作為老板，引進空降經理人就是想改變企業現狀。但換換空氣，只能一步步來，一點點換，每次換都在大家可適應的范圍內，經過長時間的量變積累，引起質變。這是變革企業文化應該遵循的發展道路。因此經理人必須明白這一點，跳槽前應該有所選擇，如果文化差異特別大，就不要去了。如果自己的適應能力特別強，倒不妨可以試試，就像唐駿從微軟跳到盛大，居然能夠干滿三年以上。 　　度過排異期五大鐵律 　　不只是文化差異大時有排異反應，大多經理人跳槽后都面臨著文化排異反應，哪怕是文化非常接近的企業。你不排斥企業，企業組織也會排斥經理人。那空降經理人該如何度過排異期呢？ 　　第一、先適應企業文化 　　空降經理人必須從思想理念上明白：企業不可能按照自己習慣的文化風格行事，只有自己去逐步適應企業文化風格。只有適應下來，才會穩定，穩定后才談得上發展。發展后靠自己逐步積累起來的權威，才有可能逐步去影響和改變企業文化。 　　第二、保持學習心態 　　學習心態，是經理人度過文化排異反應期最有效的良方。空降經理人之所以對企業有排異反應，根本原因還在自己的思想狀態：首先認為是自己高明，自己是人才，自己是老師。其次，自己要拯救企業于危難，有救世主姿態。再次，吹牛。“大得多的企業我都操盤過，這區區小企業小菜一碟”——不可一世的狂傲。此外，到企業后用挑剔的眼光一看，發現這也不對，那也錯誤，自己把自己定位成改錯專家。不這樣似乎就顯示不出自己的水平，這是空降經理人最常見的毛病。大凡這樣心態的人，正常情況下都過不了試用期。 　　正確的做法就是學習。就像前面提到的那位老總朋友，總覺得自己是上市公司總經理，空降后覺得民營企業管理太混亂、太不規范。這種空降經理人要想生存下來幾乎不可能。他應該這樣想：企業發展到這么大，肯定有成功之處，是千里挑一的企業，它的成功之處在哪里？我先學習企業成功的一面，找出企業好的東西，抱著這樣的心態就能夠尊重企業，尊重老板，尊重創業元老，而不是一味找毛病。空降經理人不能期求把所有企業好的一面都統一在一家企業上。只有抱著學習的心態，才能快速度過文化排異期。 　　第三、把自己當成員工 　　我為經理人講過一堂課：“進門前是人才，進門后是員工”。經理人進門前，企業把你當人才，自己也應該把自己當人才，進門后自己應該把自己當員工，當然企業也必須把經理人當員工。若不這樣，都會有問題。還說唐俊，進門前把自己當人才，為自己談了一個不錯的籌碼，先億元加盟盛大，后10億加盟新華都，但他進門后就是員工了。如果進門后還把自己當人才，肯定會早早離開。而把自己當員工不是停留在口頭上，是必須融入到日常具體事務當中。空降經理人先把自己當員工：要求別人做到的，自己應該先做到；別人不能做的，自己也不能做。不能把自己凌駕于制度之上，因為這包含著真正的企業文化。否則，就是對文化的排異。其實很多流程和制度，自己看著別扭，遵循兩三個月后就習慣了。 　　第四、沉心做事 　　空降經理人度過文化排異期最直接的方法，就是沉心做事。通過沉心做事才會發現為什么流程是這樣設計的？為什么制度是這樣規定的？流程、制度中沉淀著太多的歷史性文化內容，只有通過對企業最基本流程、制度的熟悉，才能了解一個企業的歷史和文化，才能從比較全面、發展的觀點去看待一個企業的問題，提出的解決方案才能有的放矢，才能讓大家口服心服。否則，飄來飄去，看到的都是表象，聽到的并不一定是真實問題，或許只是代表一部分小團體的利益。這樣只會延長自己的文化排異期。 　　我見過不少經理人就是不沉心，總保持一種隨時都要抽身走的感覺，試想：這樣的經理人企業能安排重擔給你嗎？有很多經理人抱怨：企業不相信自己，自己沒事干。其實我觀察，根本原因就是經理人不沉心，不在工作狀態，拿著工資在應付差使。這種狀態下老板能給你派活兒嗎？不然你干了一半，抽身走了，老板找誰去接？所以，不沉心的經理人做事叫不干是零，干了是負數，干還不如不干。所以越不沉心，越沒有機會沉心做事，就會越飄。經理人心一飄，就不可能贏得老板和企業的信任，于是企業就對經理人產生文化排異作用，而且反應會越來越激烈。空降經理人只要稍微心浮，就會表現在言行上，就會引起排異文化反應。我接觸的無數事實證明了這一點。 　　第五、要劃清敵友 　　一個人進入企業組織必定有歡迎你的人，也有排斥你的人。歡迎你的人就會幫助你解決問題，度過文化排異期；排斥你的人，就會加劇你的文化排異。所以你必須分清誰是你的敵人，誰是你的朋友。一般情況下，幫助你引進企業過程中的人都是你的朋友。最能幫助你的是老板，他最渴望你成功。誰會排斥你呢？一般情況下是由于你的到來對企業內部產生直接和間接利益沖突的人。不過你不要太在意，只要心里明白：這些和你有利益沖突的人，是要通過你的努力、勤奮、業績來贏得認可尊重的，而不是你在困難時給你幫助的人。但是，剛加盟時你如何快速認清誰是朋友和敵人呢？一個簡單的判斷方法是：朋友給你的都是勸告，私下的引導，是公開場合的鼓勵；而排斥你的人，大多給你的是公開場合的指責和揪住問題后的抨擊，以及私下場合的迎合。 　　不過敵人和朋友也是變化的。當最渴望你成功的朋友都變成你的敵人時，你的“死期”就到了。我也曾經見過這樣一位經理人，是人力資源部最先面試引進的，但由于表現不好，在人力資源部幫助下轉換了兩三個崗位后，而后把人力資源部都得罪了：把人力資源部長的好心勸告當成是對自己的責難。最后人力資源部放棄了保護，被立即辭退走人。還有的剛去就和老板直接博弈，把老板保護自己的做法當成是限制自己的發展——把朋友當敵人了，那你還怎么活呢？