在發展戰略框架中，戰略包括愿景、戰略目標、業務戰略和職能戰略四個部分。愿景是企業發展的起點，它指引了企業發展方向；戰略目標是企業發展的要求，它是明確了發展速度和發展質量；業務戰略，包含產品戰略、客戶戰略、區域戰略和產業戰略是企業發展的手段，它指明了企業發展點；職能戰略是企業發展的支撐，它為企業發展提供了發展能力。整個發展戰略框架是圍繞企業發展構建的，下面我們分別來闡述它們。

1.愿景：指引企業發展方向

企業戰略的根本目的是要解決企業的發展問題，企業愿景指引了企業發展的發展方向。

愿景是什么呢？愿景是指企業渴望實現的未來景象，是企業對未來長遠發展方向的謀劃，它回答的是“企業在未來將成為什么樣的企業？”。愿景反映企業對長遠未來的一種期望，一般考慮10年以上，或者20年左右的時間。

愿景是企業長期發展的方向、目標、理想、愿望，以及企業自我設定的社會責任和義務，明確指定企業在未來社會范圍是什么樣子及達到什么樣的狀況。其“樣子”的描述主要從企業對社會的影響力，在市場或行業的排位，與客戶、股東、員工、社會等利益相關者的關系來表述。一般來說，企業愿景包括三個基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以步步接近的（可接受的），一個“膽大包天”的夢想。

愿景反映了企業對長遠未來的追求與理想，愿景表達了企業對于未來的夢想、憧憬和渴望，對企業發展起著重大的指引作用。愿景正如企業前行的燈塔，企業在撲朔迷離、變化莫測的市場大海中航行，需要燈塔的才不會迷路，才會即使處境兇險，仍然信念不滅、信心不減，戰勝一個又一個困難，走得更遠。

愿景是企業員工腦海中真正所持有的意象或景象，而不僅僅是文字所描述的景象。真正的愿景是員工對企業未來的憧憬、是渴望實現的愿望、是畢生為之奮斗的夢想。愿景描繪了企業令人向往的未來，是企業長期恪守的奮斗目標，是企業戰略的方向舵，它指明了企業的發展方向。

美國管理學大師彼得·圣吉（Peter Senge）被譽為學習型組織理論之父，他在《第五項修煉》中把“建立共同愿景”作為企業的五項修煉[8]之一。圣吉認為，在人類群體活動中，很少有像共同愿景能激發出這樣強大的力量。尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業或使命。

“如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。”

“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。”

美國管理學家加里·胡佛（Gary Hoover）經過30多年的潛心研究，發現了企業家開啟成功大門的真正“密碼”——那就是描繪愿景。胡佛在《愿景》[9]一書中指出：“偉大的企業之所以偉大，是因為它們能夠看到別人看不到的東西，將洞察力與策略相結合，描繪出企業獨一無二的愿景。”

“愿景概括了企業的未來目標、使命及核心價值，是企業哲學中最核心的內容，是企業最終希望實現的圖景。他為成功點亮了一座燈塔——愿景，讓我們看清楚，通向成功的道路不是追隨，而往往是與眾不同。”

偉大的公司都會制定遠大的企業愿景作為特別有力的機制來刺激企業進步。遠大的愿景可以促使大家團結一致集中于這種偉大的目標，激發所有人的力量。亨利·福特在100年前就提到福特的愿景“使每一個人都擁有一輛汽車”，最終通過引進流水線，降低成本，實現了福特公司的愿景。微軟二十多年前的愿景是“計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件”，微軟通過全體員工的努力，最終實現了這個愿景。萬科十年前就明確了萬科愿景：“成為中國房地產行業的領跑者”，萬科人在萬科愿景指引下，共同努力邁上了一個又一個成功的階梯，目前正在向更大的成功階梯邁進。

我們下面來看看一些知名企業的愿景。

【示例1－1】

部分知名企業愿景

◆蘇寧電器愿景

打造全球化競爭力的世界級企業。

◆國美電器愿景

成為全球頂尖的電器及消費電子產品連鎖零售企業。

◆華為愿景

豐富人們的溝通和生活。

◆美的愿景

做世界的美的。

◆格力愿景

締造全球領先的空調企業，成就格力百年的世界品牌。

◆金地愿景

以品質提升價值，做中國最受信賴的地產企業。

◆東方戰略愿景

成為中國咨詢行業領航者。

◆蘋果電腦愿景

讓每人擁有一臺電腦。

◆麥當勞愿景

成為世界最佳用餐經驗的快速服務餐廳。

2.戰略目標：明確企業發展速度與發展質量

 企業戰略的根本目的是要解決企業的發展問題，那么，在明確企業發展方向后，對企業發展速度和發展質量有何要求呢？為解決企業的發展速度和發展質量的問題，我們來了解一下企業戰略目標。

戰略目標是什么呢？戰略目標是企業為實現其愿景在一定時期內對主要成果期望達成的目標值，戰略目標回答的是“企業未來要達到一個什么樣的發展目標？”戰略目標反映企業對發展速度與發展質量的要求，它的時限一般是3至5年。戰略目標的設定，是企業愿景的展開和具體化，是企業愿景在企業某個發展階段進一步闡明和界定，是企業經營活動所要達到的水平的具體規定。

戰略目標與企業愿景不同，企業愿景是對企業長遠發展方向和發展景象的高度概括表述，一般沒有具體的數量特征及時間限定，而戰略目標則不同，是為企業在一段時間內所需實現的主要成果的界定。戰略目標可以是定性的，也可以是定量的，如企業營業收入目標、企業獲利能力目標、生產量目標或競爭地位目標等。戰略目標必須是具體的、明確的和可衡量的，以便對目標是否最終實現進行比較客觀的評價考核。戰略目標除了包括主營業務收入增長等發展速度目標，還應包括凈利潤、內部運營等發展質量目標。

戰略目標是企業經營管理的起點，企業會按時間維度把戰略目標間分解成年度目標、季度目標和月度目標，并形成公司從高層管理者到中層管理者，再到基層員工自上而下的目標體系。戰略目標是企業配置資源的依據，企業會根據戰略目標、各層級及各業務單元目標的大小，制定實現目標的計劃，并配置相匹配的資源支持。

戰略目標不僅使整個企業有了明確的發展目標，而且還使企業各層級、各業務單元、各部門及每位員工都有了奮斗目標。戰略目標會使企業各方面的力量在戰略目標引導下集中起來，形成一股合力，推動企業不斷前進。戰略目標及圍繞戰略目標分解形成的目標體系對各層級、業務單元、各部門大員工都具有很大的激勵作用，它對每位員工都是一種鼓舞，一種動員，激勵每位員工充分的發揮自己的積極性、主動性和創造性。

優秀的企業都會制定一個具有挑戰性的戰略目標。萬科為了實現“成為中國房地產行業的持續領跑者”的愿景，萬科對企業每個階段的發展速度和經營業績目標都提出了非常高的要求。

我們下面來看看一些知名企業的戰略目標。

【示例1－2】

部分知名企業戰略目標

◆蘇寧電器未來十年發展戰略目標（2011年-2020年）：

2020年，實現連鎖店總數3500家，銷售收入3500億元；網絡銷售規模3000億元。

◆美的集團五年戰略目標（2010年-2015年）

到2015年，“再造一個美的”，實現集團整體銷售收入突破2000億元，位列全球白電前三強，躋身世界500強。

◆比亞迪戰略目標（2007年制定）

到2015年，成為“中國第一”的乘用車產銷企業；到2025年，成為“世界第一”的乘用車產銷企業。

◆三一集團戰略目標（2011年至2015年）

到2015年年實現營業收入3000億元，其中海外業務將達到30%，長期目標是出口占比達50%以上。

◆恒安集團戰略目標（2010年）

到2020年，恒安的銷售規模要從現在的100億發展到1000億，坐上世界生活用紙行業的頭把交椅。

◆長虹集團戰略目標（2010年）

2013年實現銷售收入1000億元；2015年實現銷售收入1500億元，而每年18%左右的增長率。

◆中集集團的發展目標（2008年-2012年）

到2012年，銷售額達到1000億元人民幣，凈利潤50億元人民幣，成為所進入行業的世界級企業。

◆聯想集團戰略目標（2001年至2003年）

在10年內成為全球領先的高科技公司；

銷售額年增長率大于50%，利潤年增長率大于40%；

到2003年實現銷售額600億，利潤20億；

力求進入參與業務領域的市場前三名。

◆張裕戰略目標（2005年至2008年）

到2008年，實現銷售收入50億元，利稅15億元，進入世界葡萄酒酒業前10強，成為國際著名的葡萄酒企業集團。

◆卡特彼勒戰略目標（2005年至2020年）

2010年，總收入達到500億美元，2020年，總收入達到1000億美元。

◆柳工三年發展戰略目標：

三年再造一個柳工。（2004年至2006年）

三年再造一個柳工。（2007年至2009年）

六年再造四個柳工。（2010年至2015年）

3.業務戰略：確定企業發展點

企業戰略的根本目的是要解決企業的發展問題，愿景是指明了企業發展方向，戰略目標是明確企業發展速度與質量，那么，企業發展需要哪些業務點來支撐呢？為了解決企業發展點問題，我們來了解一下業務戰略。

業務戰略指的是企業對未來業務發展方面的重大選擇、規劃與策略。業務戰略的主要目的是解決企業發點問題，企業發展可以從哪些方面入手呢？一般來說，可以從產業、區域、客戶、產品四個方面考慮，并由此形成產業戰略、區域戰略、客戶戰略、產品戰略四個方面的業務戰略。

（1）產業戰略。產業戰略是企業在一定時期內對產業發展方面的重大選擇、規劃及策略。產業戰略時限比較長，可能是五至十年，甚至數十年。許多企業終身只在一個產業內經營，大的企業可能在幾個產業內同時經營，但對不同的產業具有不同的側重點。企業在產業發展上有什么樣的選擇，有什么樣的規劃，應該采取怎樣的策略，這就是產業戰略需要解決的問題。

（2）區域戰略。區域戰略是企業在一定時期內對區域發展方面的重大選擇、規劃及策略。區域戰略的時限可長也可短，長的有十年甚至十年以上，短的有一至二年。企業從小到大會經歷一個區域經營范圍的變化，企業初創時期可能在一個城市經營，到一定規模可能會成為一個省或跨幾個省經營，再發展到一定階段，可能成為一個全國性的公司，如果再發展可能會成為一個全球性的公司。企業在區域發展上有什么樣的選擇，有什么樣的規劃，對不同的區域應采取什么樣的策略，這是區域戰略需要回答的問題。

（3）客戶戰略。客戶戰略是企業在一定時期內對客戶發展方面的重大選擇、規劃及策略。客戶戰略的時限可長也可短，長的有十年甚至十年以上，短的有一至二年。優秀公司的經營管理是面向客戶的，哪些消費者或企業是公司的客戶呢，怎樣來對客戶進行分類，每類客戶的定位是什么，采取什么樣的策略來對待這些不同類型的客戶，是需要客戶戰略來解答。

（4）產品戰略。產品戰略是企業在一定時期內對產品發展方面的重大選擇、規劃及策略。這里的“產品”的概念包括實實在在的產品，也包括無形的服務，如理發服務、維修服務、教育培訓等等。產品戰略相對產業戰略來說，時限要短一些，長的三至五年，短的可能是一年。企業經營什么樣的產品，每個產品的定位是什么，產品的功能、特點怎樣設計，這需要產品戰略來解決。產品戰略在業務戰略處于核心地位，產業戰略、區域戰略、客戶戰略都需要通過產品戰略才能落實下來，也正因于此，絕大多數企業把業務戰略聚焦在產品戰略上。

產業戰略、區域戰略、客戶戰略、產品戰略不是孤立的，它們是緊密聯系在一起，相互影響、相互作用，不可分離的系統。產業戰略、區域戰略、客戶戰略、產品戰略在企業不同的發展階段可能起的作用不同，在某一發展階段，可能是區域戰略起主導作用，其它業務戰略起輔助作用，而在另一發展階段，可能是產品戰略起主要作用，其它業務戰略起輔助作用，也有可能在某一階段，只有產業戰略調整，企業才可能持續發展，其它業務已經不能支持企業進一步發展。企業不能將企業資源與力量均分到業務戰略中，而應某個階段，突出某個業務戰略重點，要么是產業戰略、要么是區域戰略、要么是產品戰略、要么是客戶戰略，這樣業務戰略才能真正起到戰略發展點的作用。

下面來看看一些知名企業的業務戰略：

【示例1－3】

部分知名企業的業務戰略

◆蘇寧產業戰略[10]

蘇寧是中國最大的商業企業，2006年在完成家電零售連鎖全國布局后，由于看好中國商業地產的發展機會，蘇寧作出了戰略轉型的決定，決定在大力發展零售連鎖的基礎上，推行“零售連鎖＋商業地產”良性互動產業組合戰略。在進一步鞏固與發展家電零售業務的同時，借家電零售業的經驗探索發展百貨零售業務，并以此為基礎，進入并大力發展商業地產。

調整后，蘇寧的產業戰略為：

在大力發展零售連鎖的基礎上，推行“零售連鎖＋商業地產”良性互動產業組合戰略。

第一、鞏固并大力發展家電連鎖行業，大力發展網上商城業務。

第二、以商業連鎖為基礎，大力發展蘇寧電器廣場和蘇寧廣場商業地產。

第三、探索培育百貨行業、星級酒店和住宅地產。

第四、零售連鎖與商業地產實現良性互動、互助發展。

第五、大力發展網上商城。

圖1-5　蘇寧三層面產業組合戰略

◆海螺水泥T型區域戰略

海螺水泥是主要從事水泥及商品熟料的生產和銷售的一家著名水泥公司。2002年，海螺水泥制定了Ｔ型發展戰略，所謂“T”，從區域上來看，豎代表長江，橫代表沿海，Ｔ型發展戰略是指海螺在長江沿岸石灰石資源豐富的地區興建、擴建熟料生產基地；在沿海無資源但水泥市場發達的地區低成本收購小水泥廠并改造成水泥粉磨站，就地生產水泥最終產品。

通過對Ｔ型發展戰略的實施，海螺水泥把產能集中于一些生產地，提高了單條水泥生產線的規模，降低了水泥單位生產成本，同時借助于長江、沿海良好的水運成本低廉的良好條件，又擴大了海螺水泥產品的銷售半徑和市場，搶占了華東市場，降低了運輸成本。T型戰略突破了水泥生產企業突破了生產規模與銷售半徑的制約，實現了生產成本和運輸成本控制的完美結合。

目前，海螺水泥在長江沿線所有重要港口城市，構筑起了規模達數千萬噸的熟料生產基地，在長三角所有重要城市建立了粉磨廠和銷售基地，T型戰略對海螺水泥的發展起到了決定性作用。

◆金融聯客戶戰略

金融聯集團是中國第一家為金融企業提供專業化和全方位配套服務的綜合運營商。金融聯集團愿景是：致力于提升中國金融行業的整體服務水平，最終躋身世界一流金融綜合配套服務供應商行列。

金融聯的客戶戰略是緊緊以銀行客戶、保險客戶、證券客戶、期貨、基金及政府、企業金融部門為客戶對象，以獨到的行業優勢，深刻洞悉金融配套服務產業鏈的商業邏輯，全力打造為金融企業提供全方位服務的金融綜合服務平臺，提供金融企業核心業務之外的一攬子配套服務，有效降低其經營成本，提升企業價值，并為廣大用戶提供安全、優質、高效的聯合式金融服務。

圍繞客戶戰略，金融聯提供客戶所需的產品及服務，包括支付結算代理、系統集成與軟件開發、金融票據傳遞與物流配送、融資擔保、投資理財、管理咨詢及專業培訓、客戶商務服務（呼叫中心）、信用管理、IT及電子產品代理、獵頭及人才租賃、綜合廣告及營銷策劃、個人消費金融等業務在內的全方位金融企業外包服務。

◆張裕產品戰略

張裕是中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產經營企業。面對我國葡萄酒市場中長期發展巨大潛力的市場機遇和葡萄酒行業的激烈挑戰，張裕制定了產品發展戰略：堅持以葡萄酒為主，多酒種全面發展；以中、高檔產品為主，高中低檔產品全面推進。實施細分市場和分類營銷的差異化戰略，優化產品結構和渠道結構，穩步提高中高檔產品銷售比重，增強公司持續穩定的盈利能力；同時，選擇部分產品推進批發流通銷售體系建設，推出適合市場需要的中低價位葡萄酒，逐步縮小公司在中、低檔產品銷量上與競爭對手的差距，滿足國內葡萄酒市場日益成熟所帶來的多層次、多元化需求，進一步提高市場占有率。

4.職能戰略：指明了企業發展能力

企業戰略的根本目的是要解決企業的發展問題，愿景指明了企業發展方向，戰略目標是明確了企業發展速度與發展質量，業務戰略是確定了企業戰略發展點，那么，企業發展需要哪些發展能力來支撐呢？為了解決企業發展能力問題，我們來了解一下職能戰略。

職能戰略是為戰略目標和業務戰略服務的，所以必須與戰略目標和業務戰略相配合。職能戰略描述了企業在執行戰略目標和業務戰略的過程中，企業職能部門在其職能方面重大的選擇、規劃及策略。職能戰略一般的年限是等于或小于業務戰略，長的三至五年，短的只有一年。職能戰略與業務戰略有著本質上的不同：首先，業務戰略是職能戰略制訂的根本依據，為職能戰略提供基本方向，職能戰略是業務戰略的支持，服從業務戰略的需要。其次，業務戰略是解決企業發展的發展點問題，而職能戰略為企業發展點提供核心能力支持。

愿景、戰略目標、業務戰略需要發展能力來支撐，尤其是核心發展能力的支撐，而核心發展能力需要職能戰略來構建。需要注意的是，核心發展能力不同于核心競爭能力，核心競爭能力是企業相對于競爭對手現在的核心競爭能力，核心發展能力是企業相對于企業未來戰略目標、業務戰略所要求的支撐能力，是相對于未來的核心能力。比如，蘇寧電器按照戰略目標和產業戰略，要大力發展網上商城，蘇寧應該逐步構建網上商城所需要的核心發展能力，這是其原僅在實體連鎖店經營時核心競爭力所不具備的。簡單來說，核心競爭力是基于過去和現在的核心能力，核心發展能力是基于企業未來發展所需要的發展能力。

職能戰略是指企業為實現企業愿景、戰略目標和業務戰略，在企業職能方面的重大選擇、規劃與策略。職能戰略一般可分為技術研發戰略、市場營銷戰略、生產制造戰略、人力資源戰略、財務投資戰略等。

（1）技術研發戰略。技術研發戰略指為實現企業戰略目標、業務戰略及核心發展能力構建而在技術研發方面采取的重大戰略選擇、規劃及策略。技術研發通常包括技術、研發、標準等方面的重大選擇、規劃及策略。

（2）市場營銷戰略。市場營銷戰略指為實現企業戰略目標、業務戰略及核心發展能力構建而在市場營銷方面采取的重大戰略選擇、規劃及策略。市場營銷戰略通常包括品牌、渠道、推廣、銷售、促銷等方面重大選擇、規劃及策略。

（3）生產制造戰略。生產制造戰略指為實現企業戰略目標、業務戰略及核心發展能力構建而在生產制造方面采取的重大戰略選擇、規劃及策略。生產制造戰略通常包括生產布局、品質、存貨、采購、成本、交貨等方面的重大選擇、規劃及策略。

（4）人力資源戰略。人力資源戰略指為實現企業戰略目標、業務戰略及核心發展能力構建而在人力資源方面采取的重大戰略選擇、規劃及策略。人力資源戰略通常包括人力資源規劃、招聘配置、培訓開發、考核激勵等方面的重大選擇、規劃及策略。

（5）財務投資戰略。財務投資戰略指為實現企業戰略目標、業務戰略及核心發展能力構建而在財務投資方面采取的重大戰略選擇、規劃及策略。財務投資戰略通常包括財務預算、會計核算、現金管理、投資、產權管理等方面的重大選擇、規劃及策略。

當然，除五大職能戰略之外，有些企業可能把一些認為其非常重要的職能納入到職能戰略范疇，如有的企業政府攻關戰略，信息化戰略等，這些只是一些特例，不作本書重點內容來詳細闡述。

【示例1－4】

伊利職能戰略

伊利是中國最大的乳業企業之一，主要產品為液態奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶。在2008年中國乳業三聚氰胺事件后，伊利除了繼續加強品牌力、渠道力的建設之外，也加強了品質控制能力的建設。2011年，伊利圍繞核心發展能力的主要職能規劃及措施如下：

第一，借助品牌升級，打造優質品牌資產，提升品牌美譽度。

繼牽手奧運、世博之后，伊利被消費者所熟知，積累了較高的品牌知名度。伊利未來將通過大力提升品牌美譽度，即通過進一步拉近消費者與伊利品牌的距離，增加消費者對伊利品牌的認同感、偏好度和忠誠度，從而提升產品競爭力。

實現世界一流健康食品集團的目標，不僅僅是要成為一個健康產品的提供者，而且是一個健康生活方式的倡導者，一個帶動行業發展的引領者。伊利將抓住這一難得的歷史機遇，圍繞品牌升級，從品牌理念、標識及視覺系統、產品及品質、溝通等方面展開全面升級，以“新伊利滋養生命活力”為主題，加強品牌宣傳，全面提升產品競爭力，并以此繼續打造伊利品牌優勢，提升品牌美譽度。

第二，以滿足消費者需求為驅動力，不斷進行產品技術創新。

隨著國民生活水平的逐步提高，乳品消費需求和結構呈多元化發展態勢，乳品目標市場與銷售渠道日趨細分化，新的產品和業務模式被開發或利用，并成為更多的市場發展機會。伊利繼續加強對消費者需求及行為的研究，以提高消費者滿意度為目標，在相關業務領域進行積極創新，通過加強產品升級管理和市場前瞻性研究，快速響應并主動引導市場需求，實現業務持續增長，為伊利的良好發展打造堅實基礎。

第三，持續管理創新，系統優化伊利整體組織能力。

未來的競爭，不僅僅是企業間產品和市場的競爭，更是企業整體組織能力的競爭，伊利要持續進行管理創新，系統優化整體組織能力。伊利將繼續對內部組織運營模式進行調整、優化，對現有經營管理制度和流程進行完善，使之更適應企業發展與競爭的需要，提高運營效率，提高管理水平。

第四，加強質量安全風險監控體系建設，全面提升質量管理水平。

產品質量是企業的生命，是企業生存的基礎，提升質量管理水平，為消費者提供安全優質的產品是伊利永遠的追求。伊利將持續加強質量安全風險監控體系建設，完善質量風險預警機制，強化原料與產品質量的安全監控能力，在提升質量安全保證能力的前提下，不斷改善生產環境和設備裝備水平，創新質量管理技術，強化標準化實施能力，以生產健康安全的產品為目標，持續提升質量管理能力。

第五，優化奶源管理模式，保障優質奶源需求。

伊利將繼續加大奶源建設投入力度，在拓展優質奶源基地、鼓勵多種奶源建設模式的同時，不斷調整、優化奶源結構，積極推進各地牧場項目建設進度，發展實施科學養殖，預防并控制奶源安全風險，確保優質奶源供應，為伊利健康持續發展提供優良奶源保障。

第六，提升渠道與終端管理水平，提升企業市場競爭能力

繼續提升渠道與終端管理水平，提高費用使用效率，通過積極拓展銷售渠道，提升客戶銷售服務水平，提高消費者與客戶服務滿意度為目標，加快產品周轉速度，建立渠道與終端的管控優勢，提升企業競爭能力。

第七，全面推進品牌升級計劃，打造領先品牌優勢。

品牌升級是順應未來行業變化、消費者需求、企業發展需求而進行的。伊利通過品牌升級，不斷積累和提升優質品牌資產，強化品牌美譽度優勢，持續提升伊利品牌競爭力，成為全面營養的提供者，健康生活的倡導者，以及行業發展的引領者。

發展戰略框架從愿景、戰略目標、業務戰略和職能戰略四個方面來解析企業戰略，從多方面、多維度考慮了企業戰略發展的需要。我們通過多個行業，多個不同成長階段的一百多家企業戰略咨詢實踐，實踐結果證明，這套方法論無論對比較成熟的傳統行業，還是剛剛起步的新興行業，無論是成熟階段的企業，還是快速成長中的企業，都是非常可靠且實用的。而且，很多企業通過我們的戰略培訓講座、書籍，已經運用或者正在發展戰略理論解決企業的發展問題，不少企業反映他們的效果非常好。

發展戰略思想及理論體系使企業把眼光從競爭轉向發展，擺脫了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰等問題給企業帶來的困擾，是能真正全面解決企業發展問題，實現快速、健康、持續發展。

在本書后面的章節中，我們將詳細的介紹這些方法論體系及它在企業中的應用。