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單泓達: 【中國企業醫院】系統解決方案（轉載馬力博士）

2016-01-20 45718

【中國企業醫院】系統解決方案
1、“商業系統律動”的詮釋
讓企業系統圍繞著戰略決策產生同一頻率的戰略行動
2、商業系統——戰略決策體系與管理機制的升級
1）戰略決策體系升級——戰略決策的三大杠桿：
A、商業文化：
          對于農業文化根深蒂固的中國企業家而言，如何將“原材料級”的產品生產和服務升級為“深加工級”的產品生產和服務？取決于在“產業鏈”和“價值鏈”的交匯點找到一個讓產業升級的“藏金點”，進而把“藏金點”挖大而形成金礦——進入高利潤區而實現財富的持續創造。從中感悟為何一輛名跑車價值3500萬要用中國的5萬只羊兌換價值，從而走出3500萬的名車由“意大利設計、法國生產、德國銷售、中國購買”的誤區，進而實現從農民賣西紅柿到企業賣“番茄醬”的商業模式升級。
B、方向定位：
          方向定位有如企業選擇向北還是向南走，向北走要準備棉衣，要穿越冰山，要與野生動物搏斗；向南走要準備雨具，要會游泳……企業從構建之初，就要選定“當豬賣、當兒子養、當產品做”的戰略目標定位，當豬賣就是戰略退出，俗稱“上市”，也就是釋放股權換取資本，靠外部資源孵化自身企業——這就決定了投資方與運營方分離的機制；如果“當兒子養”就要設計因股權把持過嚴導致的企業放大速度和企業未來傳承的問題。“狼打市場，狗看家”，你是否擁有李嘉誠那樣兩個“打市場”和“看家”的接班人？如果“當產品做”，你是否擁有國美和蘇寧那樣構建機制的胸懷？
2）公司治理：
        企業戰略目標定位——“當豬賣、當兒子養、當產品做”的不同，決定了公司治理模式和決策機制設計的差異。決策資源和決策力量源于機制的設計。“當豬賣”要構建開放式平臺，那就需要配備“三會體制”——股東會、董事會、總裁決策會。三者之間的獨立權限和相關權限的設計就決定了企業后續的運行績效。“當兒子養”要構建集權式平臺。“當產品做”要構建基于產業布局和跨行業整合的供需鏈平臺。
3、管理機制升級
           決策機制如何運用公司治理的杠桿驅動長期合作者像簽了“賣身契”似的激情燃燒，形成組織責任到個體業務的對接？運營機制如何驅動企業系統像機器一樣地把個人經驗切割成規范流程？分配機制如何用增值服務和增值收入取代與競爭對手雷同的薪酬體系？管控機制如何用系統性的機制文化取代傳統的“雙向激勵文化”？
4、系統——企業運營系統與企業文化的升級
1）企業運營系統升級（系統決定企業財富復制的能力）
      運營系統就是一臺復制器——建立一套規范化作業的標準體系（能夠復制的旗艦店模板）
標準作業體系由五大部件構成：

2）企業文化升級（企業文化決定驅動同仁激情燃燒的能力）
         不同的產品和服務決定了企業的管理模式和未來戰略。例如：小飯館和咖啡館同屬服務行業，但是兩者的產品不同決定了服務的方式和服務流程的不同，進而決定了兩者的服務文化不同，繼而導致了他們所用的人的能力不同和價值取向不同，上述一切會導致兩者的管理模式和實施戰略的不同。因此，不同的產品和服務需要不同的企業文化來維系其組織的氛圍。但是，無論哪種產品和服務，需要的企業文化都只能遵從一個軌跡——價值驅動（同仁與企業與客戶共贏的文化）
                       真正的系統體現于對客戶的愛——客戶滿意度
                       真正的管理體現于對同仁的愛——同仁滿意度
                       真正的職業體現于對崗位的愛——企業滿意度
                       真正的責任體現于對社會的愛——社會滿意度
       因為，滿足客戶需求等于創造企業價值，企業是通過產品和服務才能讓客戶滿意，才能實現價值，而產品和服務是同仁創造的，同仁不滿意就會把這種不滿意注入到產品和服務之中，必然影響到客戶的認知，因此對同仁的失愛等于注入了對價值創造的風險，等于與價值過不去；當客戶滿意了同仁也滿意了，同仁也應當懂得其給客戶創造的價值工具和實現價值創造的平臺都是企業提供的，因此，要想持續自身的創造能力和創造價值，就要愛崗敬業，讓投資者取得投資回報；最終要讓客戶同仁和企業都要明白他們所能實現的一切價值創造過程，都是依賴社會各行各業共同創造的社會環境和生產工具而實現的，因此，每個人都有責任保護這份經過多少代人創造才獲得的生存環境。
5、律動——商業模式與產業戰略的升級

1）商業模式升級
機會成本的原理告訴我們當賣A產品一天盈利100元，而賣B產品一天盈利200元時，如果你賣A產品等于虧損100元，眾多人都以為是能力問題，因此始終重復著賣一份產品賺一次錢的經營行為。如何在產業鏈上找到從賣100元的產品進入到盈利200元的高利潤區，如何在所賣產品的價值鏈上獲得從一次性收入到多次性收入的增值利潤？這就需要找到業務中的“藏金點”，繼而通過減少交易環節和挖掘增值服務來實現價值創造，并以有效的戰略設計實現對競爭對手的“阻隔”，接著要通過系統的構建把崗位經驗變成可以復制傳播的“營銷復制器”，還要以核心資源管控復制過程，避免產生方向偏離。最終把價值的創造能力轉化為進入更高價值創造的市場區域，放大價值的效能。
2）產業戰略——產業布局與戰略運營升級
憑借前三十年的市場機會淘金而進入“企業家”圈子的“機會型企業家”很多，憑借多年的經驗來管理企業運營、憑借信息不對稱的市場機會來規避競爭，是中國前30年的“牛市”成就了今天企業家的偉大。遇到今天產業升級的門檻，眾多企業家要么以“多元化”來應對，結果是“撒一顆種子，還要賠上一堆肥料”——費時、費工、費心、費錢；要么轉行去搞“投資”，結果多是白交學費，要么是守株待兔，把前面賺的錢又都賠進去了；要么是給銀行打工，給面子打工……以產業布局的思維和12種戰略的系統運用，以最小的代價而實現上下游資源和跨行業資源的整合，借助資本的力量，實現把資產轉化為資本，繼而通過資源整合實現資本放大，已成為企業家跨越產業升級門檻的必修課。

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