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單泓達:生意人到企業家的必經之道（轉載馬力博士）

2016-01-20 45739

中國有5300多萬家企業，絕大部分企業家都把企業系統這輛車當出租車來用，辛苦地重復著一擔一擔的拉人生意，而沒有發揮企業系統這輛車可以拉任何更有價值物品的功能。有如一個農民，沒有把精力放在把自己的土地實現最大化上，不去研究他的土地應該種西紅柿還是應該種藥材？應該種花草還是應該種房地產？也就是應該把重點精力放在研究目標客戶需求、深挖客戶隱性需求,種市場競爭的空白點與薄弱點上。
       馬力博士集合其將兩大企業運作上市和參與第三家企業聯合上市的經驗（其中一家市值從0.15/股到2.86/股，第二家從3.8元人民幣/股到42美元/股，三家上市企業市值總計兩百億以上），通過北京合正共贏投資集團組建了集專家學者、產業管理專家、政府行業管理專家于一體的“機構合作平臺“，成為為民營企業提供快速成長服務的“中國企業醫院“，傳播民營企業從小微企業快速成長為上市企業的戰略管理之道。

一、破解財富流向秘訣，尊重財富創造規律
       世界80%的財富控制在20%人的手里，而80%財富中的很大比例都控制在猶太人的手中。如果猶太人有上蒼佑護，就不會遭受希特勒時期的滅頂之災，可見，佑護猶太人的并非某種非意志原因，而是解讀市場規律的“經書”——是他們尊重市場規律的商業文化意識。而中國有許許多多的企業家都期盼找到一部能一夜暴富和控制企業同仁執行力的“武功秘籍”。于是，今天去學某種智慧、明天去偷某種執行力、后天去學某種修煉……他們學得越多，導致他們與本企業管理層的距離就越大、與管理層的距離越遠，相互的矛盾就越深，企業家的不滿和怨氣就越大。他們把政治家的高度、科學家的智慧、運動員的敏捷、禪家的修煉集合為一個自己想要的“偶像”和“標準”。孰不知這樣一個集合體其實是一個前無古人、后無來者、中外皆無的怪物。
       中國的企業想要快速成長，必須充分尊重市場運行規律和企業管理的科學軌跡，學習企業成長的“交通法規”，知道哪里禁行、哪里禁左、哪里是單行線、哪里是限速路段、哪里是轉彎慢行、哪里可以快速行駛，更要知道企業系統這輛車的本身性能和運載能力及保養時限。企業家的駕駛能力決定了企業系統這輛車的行車速度和行車風險。

企業家實現快速成長必須具備的三大能力：

提升企業家快速成長的三大能力與企業績效的內在關聯，可用下圖來表達：

二、商業文化決定強弱，公司治理決定未來
       俗話說：“主帥無能，累死三軍“。在企業競爭的“草原”上，你的企業是條猛虎，還是群狼？是快速獵殺的獵豹，還是任人宰割的羚羊？完全取決于企業家的商業文化和公司治理能力。
       企業家對手中生產資料的運用能力，有如農民對土地的運用能力，其關鍵在于農民在謀劃種什么的時候，是怎樣一種思維。農民的思維是“我會種什么”和“身邊的人大都種什么”？商人的思維是“誰才是享受我的能力的買主”？和“他們都需要什么”？換句話就是,農民是“我會種什么”和“賣給誰”？商人是“先找到出大錢的人”，再決定“種什么”？
       不同的思維產生不同價值的勞動成果。農民種西紅柿在當地集市賣給農民；商人包裝成水果賣給城市商場；企業把西紅柿打爛，換個名叫番茄醬，換個包裝賣給飯店。有的農民種糧食和蔬菜；有的農民種水果和花草；有的農民種藥材，有的農民種“房地產”，他們都擁有同樣的生產資料，卻因商業文化的層級而導致產出能力的不同。
       我們許多的企業家處在農業文化的層面上，因不舍得花精力去拆解在產業鏈的層級上哪個鏈條能產生高附加值的問題，使得自身企業一直處在生產“西紅柿”的層面。中國中小企業的產業升級之路就在于拆解這一難題。
       公司治理一詞對眾多企業家而言可稱得上一道怪題。多數企業家都認為自己懂公司治理，事實上，許多企業直到上市之后，才搞懂公司治理到底是怎么一回事。
      創業打拼的階段，大家都能稱兄道弟，一旦發點小財之后，有的小富即安想當“豬八戒”回高老莊成親；有的再也受不了創業的磨難而回到快樂的“花果山”；有的想當“沙和尚”，挑個擔子就能混出個“佛”樣來。特別是企業一旦上市之后，大家的原有“使命”、“愿景”和海誓山盟就立即化為烏有。由于缺乏對暴富之后的承受心理，“上市”之后，不少都上演了“李自成大軍進城后縱欲橫行”的丑劇。這對于仍想去西天“取經”的“唐僧”而言，就必須面對兩大難題：一是如何面對“將軍卸甲、割地封侯”的股東合作者。他們都想拋售股票而另立“私灶”，毫不顧忌他們拋售股票給企業造成“股值大跌”的結果；二是如何處理這些“身在曹營心在漢”的過往“功臣”？他們的魂已離開企業，身子仍占著“茅坑”，他們既不干活，又不允許你進行“高層換血”……
企業家你到這種地步再學習“公司治理”還來得及嗎？
三、商業模式決定創富的能量
       有的企業家一味強調團隊的執行力，今天找個專家來給同仁講“企業文化”，明天找人做“精神激勵“，有的不惜用”畫餅“來給大家”充饑“，有的真的拿出股份來買眾人的精神。他們從不思考一味地強調執行力，其實就是把責任拋給下邊，卻不懂得企業幾乎所有的關鍵性錯誤都是來自決策的過失。其中，最重要的是商業模式的設計。因為，商業模式如同軍隊的“陣法”和“攻擊戰術”，也有如下棋的“棋譜”。這些內容都是需要在企業運行之前的必做功課。眾多企業家由于信奉“管理就是管人，事情都是靠人來做的”和“行動永遠比完美更重要”，尤其是在前二十年中國作為發展中國家，企業家憑膽量和市場機會就容易成功，導致他們更加信奉“行動永遠比完美更重要”。他們還沒有搞明白滿清大軍的鐵騎馬隊是何等英勇。卻在八國聯軍的火槍隊面前橫尸遍野。企業家一旦能夠給企業提供八國聯軍的“火槍”，恐怕比清軍提供給鐵騎的“不怕死”精神更具效力。因為，在產業發展的商場上，生產力才是生產關系發展的標志。
企業商業模式，就是企業創富所必備的生產工具。可以用以下圖形來詮釋（商業模式六步法）：

四、構建系統才會擁有組織能力

如果說決策能力避免“主帥無能累死三軍”，而業務能力是實現“使有限的資源實現價值最大化”，那么，基于系統構建而實現的組織能力，一定也具有實現特殊功能的模型。

標準作業體系由五大部件構成：

絕大多數企業存在“虛職責、假制度、偽流程”的現狀，眾多企業家都以傳統的經驗取代了科學的工業化的崗位作業標準。一個崗位到底需要做多少件事，用多少人？他們并不清楚，人員一多，頭緒就多，不僅效率低，而且導致因職責不清而無法實現把崗位經驗切割成標準作業的流程。流程一亂，績效考核就無法建立標準。
       如何實現用規范的流程降低對人的經驗的依賴；用流程和規范的力量減少員工人數，形成“人員減少、效率提高；工資提升、成本降低；職責清晰、文化改變”的驅動鏈。構建這樣一條驅動鏈，意味著構建了一個規范化作業的“旗艦店模板”實現企業業務復制并構建連鎖加盟模式，就是一件很容易的事了！
       假如一個崗位的職責應當設定為做10件事，而企業因不懂得“因事設崗、因崗定責、因責選人、因能命級、因級定薪、因果取酬”的管理法則，就會把該崗位職責定為做5件事或者12件事，一旦定多就會造成質量降低或人員流失；一旦定低，該崗位應當發生的那5件事要么由其領導來替補（領導忙死，員工閑死）；要么增加一個崗位人員（人浮于事，無事生非）。更為重要的是，一個崗位一旦設為兩人，按照行業工資標準就會增加一倍成本。如果企業認識到這一點，就會用一套標準來設立職責，就會把兩人變成一人——產生以下結果：如果兩人，每人1500元/月工資，變成一個人意味著同樣成本下每人可發3000工資，為了避免同行業的攻擊，可不發3000元，而實發2200元。你會發現，你的這一舉措實現了“人員減少，效率提高，工資上漲，成本降低”（每人少發了800元）的管理效能，更重要的是，從此，同仁們再也不比誰一天做了五件事，而比一天誰做了十件事——企業文化得到了修復，人均創收能力得到提升。否則，會因為選人標準不清，使企業人員素質逐年下降，變成“一窩兔子”。
       職責一旦清晰，流程就真地流了起來；效率就會升高，再按照“下游是上游的上帝”規則，你的管理人員再也不需要那么多了！
      流程一旦真正地流轉起來，考核標準才能被分解為真正有效的績效考核標準。一旦輔以“決策機制、運營機制、分配機制、管控機制”和企業文化的契合，靠經驗維系的領導崗位就會被標準作業流程所取代。企業從此不再被經驗者控制，而靠標準化的系統實現復制，不僅擺脫了“企業能人”的綁架，使決策者的決策真正得以貫通，更能夠實現真正的企業改制。

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