在中國目前傳統媒體的經營舉步維艱，尤其是在今年大的市場環境不好的情況下，那么在傳統媒體深陷困境的今天，唯有進行徹底的轉型才能有生的希望。而轉型又受制于一系列的難題，這些難題是什么呢？如何有效解決這些難題呢？解決這些難題的方式方法又是什么？全球華人總裁卓越行銷力暨中國廣告媒介行銷培訓導師，品牌競合力暨切割領導力藝術創始人兼總教練彭小東導師在最近出席由行銷力國際控股集團冠名，中華廣告媒介行銷力研究院，行銷力傳播主辦，媒無界網，行銷力網全程媒體支持的“全球廣告傳媒品牌競合力暨創新行銷力”的高峰論壇中彭小東導師做了“中國傳媒轉型的10大難題”的主題分享：彭小東導師強調最主要的就是要本著實事求是的態度，切實解決轉型中的各種困難，我們才會有成功的希望。

　　一、時間窗口還能開多長？

　　縱觀世界企業轉型史，能夠成功轉型的都具有兩個顯著特點：一是在傳統業務還有著豐厚利潤的時候就開始轉型進入朝陽產業，一般這個時間點為盈虧平衡點前的5-8年；二是自身積極主動的轉型。諾基亞的前兩次成功轉型和最近的轉型失敗就從正反兩個方面很好地驗證了上述規律，諾基亞在百年的歷史上先是經歷了兩次成功的轉型：第一次是百年前靠木材、橡膠起家的諾基亞，在上個世紀中后期毅然賣掉傳統業務，跳到電子領域生產電視機；第二次是上個世紀八九十年代，諾基亞又賣掉已經做到歐洲第二的電視機業務，涉足全新的移動通信領域，并一舉做到全球最大。而在進入21世紀之后，由于沒有提前、積極主動轉型，落得個被微軟收購的悲慘下場。

　　至于傳統媒體的轉型，作為一個大投入、長期培育的系統工程，必須在傳統業務尚能盈利的5-8年前就開始主動轉型，如果沒有這個5-8年的盈利期，則就難以積累足夠數量的轉型資金。目前，傳統媒體應首先認真審視是否還有5-8年的盈利期，一般來說，很少的極為優秀的傳統傳媒集團可能才滿足這個條件，如果不滿足這個條件怎么辦？可以有兩個途徑，一個是尋求大量的政府扶持資金支持自身轉型，另外一個是引入戰略投資者，實現存量資產的變現。在轉型實踐中，在爭取政府補貼方面，上海市委、市政府每年各給予《解放日報》和《文匯報》5000萬元補貼，廣東省委、省政府每年給予《南方日報》7000萬元、《羊城晚報》5000萬元、廣東電視臺3000萬元補貼；在通過上市引入戰略投資者方面，人民網等通過上市為自身的轉型融來了巨額資金，目前市值已經過了300億元。

　　二、互聯網思維還是傳統思維？

　　互聯網帶來了第三次工業革命，已經成為整個社會和商業的底層架構和標配，這就要求所有企業、組織和個人都得具有互聯網思維按照互聯網的規律來運作，傳統媒體自然也不例外，如果不能實現“互聯網+”，就一定會被互聯網所顛覆和革命。互聯網思維是“用戶體驗為王”，即以用戶為導向，以體驗為核心，而當前很多傳統媒體實質上依然采取的是“內容為王”思維，并沒有把互聯網當成基礎架構來看待。

　　在確定了以互聯網思維指導轉型之后，傳統媒體還要實現絕大多數員工和管理層觀念的徹底改變。核心是一把手和班子成員的觀念轉變，然后再通過培訓和內部創業等方式來實現中層和基層員工觀念的轉變。例如，浙報集團的高海浩社長認為：我們必須把服務用戶、吸引用戶、集聚用戶作為出發點、落腳點和著力點，作為內容創新的評價標準，作為辦好媒體的終極目標和追求。浙報集團以互聯網思維指導自身的轉型，截止到去年年底，其新媒體業務的營收已經占總營收的40%以上，凈利潤占總利潤的50%以上。而另外一家擅長做內容的期刊集團，雖然也在積極探索互聯網業務，但是由于采取的依然是“內容為王”思路，其互聯網業務一直處于巨額虧損狀態并難見起色。

　　三、股權結構是否合理？

　　多元化、相對分散化的股權結構是科學公司治理機制的前提，否則就難以形成有效的制衡機制。而我國的很多傳統媒體由于尚未轉企改制，還是完全國有的事業單位資產，而轉企改制之后的企業也基本上是一股獨占或者一股獨大，這種高度集中的股權結構導致公司治理機制不合理，容易形成“內部人控制”或者無人真正負責局面。

　　傳統媒體解決股權結構不合理可以采取如下路徑：一方面大力推進轉企改制，在轉企改制后的企業中引進戰略投資者實現混合所有制改革，并通過“特殊管理股”制度安排來保證對導向的有效管理；另一方面做好管理層和骨干員工持股制度，以實現管理層和企業長期利益的綁定。在這方面，百視通通過上市在一定程度上實現了資本社會化，并通過增量持股實現了小范圍的管理層持股，混合所有制改革邁出了一小步。

　　四、是否有一個優秀的一把手？

　　在當前的管理體制下，傳統媒體能否成功轉型的關鍵是是否具備一個優秀的一把手，由于傳統媒體的資產規模相對較小、收入較低但風險卻很大、體制更落后，真正優秀的人才大多會選擇其他類型的國有企業而不愿意選擇傳統媒體，在某種程度上，傳統媒體的一把手多是官員或者文人，而缺少真正的企業家。

　　一把手的選擇權在上級主管部門，因此，上級主管部門應選擇既懂政治又懂企業的優秀人才來擔任傳統媒體的一把手，唯有如此，才可能真正順利推進轉型。改革開放30多年來，在同樣的管理體制和市場環境下，廣州日報的黎元江、南方報業的范以錦、浙報傳媒的高海浩、大眾報業的傅紹萬、華商傳媒的張富漢、湖南衛視的魏文彬、SMG的黎瑞剛等把其所在的媒體打造成中國傳媒業的標桿，他們的實踐充分證明了一把手的重要性。

　　　五、權力高度集中嗎？

　　互聯網要求企業的權力配置更為分權化，但傳統媒體多采取的仍然是金字塔型的權力結構，這種權力結構不僅不能適應轉型期的快速變化的外部環境，而且信息經過層層過濾容易失真。

　　傳統媒體可以向互聯網公司或者“阿米巴”學習，一方面實現組織結構的扁平化，實現權力的分權化，另一方面可以通過組建小組織來積極開拓新業務。

　　六、決策機制合理嗎？

　　由于傳統媒體的股權結構不合理，股東大會、董事會、監事會和經營層構成的治理機制就失去了實質意義，其核心是是否有科學、合理的決策機制。而當前很多傳統媒體的決策機構卻是典型的“長老會”，一方面參與決策的人員多為采編人員，知識結構不合理，難以為科學的決策提供有分量的支持，另一方面決策效率低下。

　　為了構建更為科學、合理的決策機制，一是可以在決策機構下成立相應的專業委員會，并引進外部專家或者內部具有專業知識的中層進入相應的專業委員會，以更好地解決決策科學性問題；二是賦予各專業委員會適當的權限，有效地避免久拖不議、議而不決等決策效率低下問題。例如，浙報集團的成功與其合理的決策機制密不可分，許多年前，其旗下的集團公司就可以對2000萬元以下的投資額進行完全決策，在投資和多元化經營方面成效斐然，而浙報傳媒上市之后，不僅決策權限更大，而且還建立了有獨立董事參與的分門別類的專業委員會，通過收購邊鋒和浩方為自身的轉型打下了堅實的基礎。

　　七、新業務能夠獲得充分資源嗎？

　　一般來說，一方面由于新業務正處于初創期或者成長期，尚未成為傳統媒體的業務支柱，貢獻率不夠；另一方面由于資源分配的權力基本都掌控在傳統業務人員手中，而從事新業務的人員很難有話語權，這就必然導致新業務難以獲得充足的資源，進而影響到新業務的前程。

　　新業務作為傳統媒體未來的核心支柱，在配置資源時應優先考慮，這就需要管理層對此形成統一意見，并在實踐中真正貫徹落實。例如，南方報業的輿情業務就在黨委書記的大力支持下，配備了充足的人力、物力和相關政策，開辦當年就實現了5000萬元的營收。

　　八、增量轉型思路嗎？

　　當前，在傳統媒體轉型中存在“存量轉型”和“增量轉型”兩種思路，所謂的“存量轉型”是指從傳統媒體出發進行徹底的轉型，所謂的“增量轉型”是指從新業務和新項目出發，以增量倒逼存量、以增量稀釋存量。“存量轉型”思路看似決心很大，但是由于體制不配套、員工理念難以跟上，其必然遭受嚴重的阻力，不少傳統媒體的實踐已經充分證明了這一點。

　　在當下，“增量轉型”的思路更為可行，一方面可以從產業、互聯網業務和新項目等進行轉型，另一方面把觀念轉變的員工配置到這些增量項目中，當增量成長到一定程度，存量的問題也自然就迎刃而解了。例如，前幾年在全國各地轟轟烈烈開展的全媒體轉型實踐就是典型的“存量轉型”，雖然方案很齊備、目標也很宏大，但是由于體制和觀念的制約，遭遇了巨大的阻力，進而使得這種轉型實踐無疾而終。

　　九、新項目采取的是市場化機制嗎？

　　互聯網、投資、產業等新項目要想真正取得成功，一定要按照市場化規則采取完全市場化的機制，才能具備真正的市場化能力和核心競爭力，但是很多傳統媒體卻采取的是非市場化機制，當然體制內的溫室也自然長不出能經受嚴寒的鮮花了！

　　無論在互聯網方面，還是在新產業或者新投資方面，都必須采取市場上已經行之有效的市場化機制，例如，在投資領域，最高決策機構的投委會組成人員一定是專家，而不能誰官大誰說了算。例如，杭州報業集團旗下的19樓網站采取的就是完全市場化的機制，管理層持有一定比例的股權且和傳統業務相對獨立，一開始就在市場中充分競爭，經過幾年的發展，已經成為國內傳統媒體互聯網轉型的一面旗幟。

　　十、新業務高度依賴舊業務嗎？

　　近幾年傳統媒體在轉型時，也開辦了很多新業務，但在決定進入哪些新業務時，并不是從市場和用戶角度出發，而是從自身業務資源和優勢出發，這些新業務高度依賴于傳統業務，和傳統業務有著千絲萬縷的聯系。由于不是從用戶需求出發，在運作時效益就難以得到保障，當出現問題時，多采取傳統資源轉移的方式來繼續扶持。當傳統業務還處于上升通道時，這種資源轉移問題不大，但是當傳統業務處于快速下滑通道時，則就有可能成為壓死駱駝的最后一根稻草。例如，國內不少傳統媒體創辦的互聯網網站，在業務、資源等方面嚴重依賴傳統業務，當年終經營目標完不成時，常常由傳統業務劃撥一定的廣告來補齊，久而久之，就徹底喪失了市場競爭力。

　　因此，對于新業務，一定要獨立運行并切斷對傳統業務的依賴，一是要從用戶和市場需求出發，二是給予配置充分的資源，三是成為真正的自主經營、自負盈虧的市場主體。

　　當然，轉型的難題遠不止上述十點，但只要我們本著實事求是的態度，切實解決轉型中的各種困難，我們就會有成功的希望。......(未完待續，更多精彩盡在彭小東導師的現場精彩演講，彭小東導師：《不懂行銷力，如何當領導》，《一本書讀懂大數據營銷》等暢銷書作者，中國廣告媒介行銷培訓導師，全球華人總裁卓越行銷力導師，品牌競合力暨切割領導力藝術創始人兼總教練；中華傳媒行銷力學院院長（籌），中國民營企業大學校長（籌）；媒無界網，行銷力網創始人兼總顧問，中國廣告銷售神奇教練，中國傳媒營銷教父，曾有過個人一天簽訂三張廣告銷售合同，三個月完成全年銷售任務等成功廣告銷售，傳媒營銷經歷;現任香港行銷力（國際）控股集團，行銷力傳播董事長，中華廣告媒介行銷力研究院長等職；行銷力國際控股集團五大業務板塊：品牌管理，廣告傳媒，咨詢培訓，資源整合，資本運作！五大品牌全球運營中心：行銷力---行銷問題到此為止！媒無界---傳無疆，媒無界，達天下！核心競爭力---超越競爭對手的優勢能力！總裁智慧---智慧.智造.智力！競合力---競爭.合作.共贏！）