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流程和企業(yè)成熟度模型（PEMM）

為什么流程再造屢屢失敗，主要原因就在于企業(yè)能力與流程不匹配。邁克爾•哈默的PEMM模型這種新工具能為企業(yè)解決這個問題提供指導(dǎo)。

業(yè)務(wù)流程再造將流經(jīng)企業(yè)的整條運營鏈從頭到尾整理一番，這必然會促進績效的大幅改進。然而，該過程的管理卻異常困難。

邁克爾•哈默經(jīng)過廣泛研究，并由多家大型企業(yè)配合測試，終于開發(fā)出一個新的理論框架，幫助企業(yè)規(guī)劃流程變革、跟蹤實施進展，并找出阻止變革發(fā)展的障礙。

這個框架被稱為“流程和企業(yè)成熟度模型”(PEMM)，它包含了確保流程持續(xù)取得高績效的五個因素，以及有助于流程文化在組織中滲透的四種企業(yè)能力。

PEMM并沒有具體規(guī)定特定流程的細(xì)節(jié)，因此我們可以視其為適用于整個企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)評估方法，有利于企業(yè)對各評估結(jié)果進行有意義的比較。

該模型可以應(yīng)用于任何一種行業(yè)：先行者們已經(jīng)在流程變革的不同階段，以不同的方法將PEMM投入了實際應(yīng)用。

流程和企業(yè)成熟度模型(Process and Enterprise Maturity Model，PEMM)簡介：

企業(yè)需要確保其業(yè)務(wù)流程日趨成熟——換句話說，它們需要持續(xù)提升流程績效。為此，企業(yè)必須實現(xiàn)兩類指標(biāo)：與單個流程有關(guān)的“流程能動因素”，以及適用于整個組織的“企業(yè)能力”。

五個流程能動因素(process enabler)：

設(shè)計(design)：詳盡地規(guī)定流程的執(zhí)行過程。

執(zhí)行者(performer)：執(zhí)行流程的人，尤其是指他們的技能和知識。

負(fù)責(zé)人(owner)：對流程及其結(jié)果負(fù)責(zé)的高管。

基礎(chǔ)設(shè)施(infrastructure)：支持流程的信息和管理系統(tǒng)。

衡量指標(biāo)(metrics)：企業(yè)用來跟蹤流程績效的指標(biāo)。

四種企業(yè)能力(enterprisewidecapabilities)：

領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)：支持流程建立的高管。

文化(culture)：客戶至上。團隊合作。個人責(zé)任感及變革意愿等價值觀。

專業(yè)技能(expertise)：流程再造的技能和方法。

治理(governance)：管理復(fù)雜項目和變革計劃的機制。

企業(yè)可以對能動因素和企業(yè)能力同時做出評估。然后根據(jù)評估結(jié)果規(guī)劃基于流程的企業(yè)變革，并評估變革進展。

邁克爾·哈默建立的這個框架，目的是幫助高管們理解，規(guī)劃和評估基于流程的企業(yè)變革。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，運行良好的業(yè)務(wù)流程和穩(wěn)定卓越的績效水平，有賴于兩組指標(biāo)的實現(xiàn)(“流程和企業(yè)成熟度模型”)。其中一組指標(biāo)適用于單個流程。我們稱這組指標(biāo)為“流程能動因素”(process enabler)，它們決定了一個流程的長期運行效果。這些因素包括：流程設(shè)計的詳盡性；流程執(zhí)行人員的能力；是否任命高管為流程負(fù)責(zé)人；監(jiān)督流程的實施和績效；企業(yè)信息和管理系統(tǒng)與流程需求之間的匹配度：流程績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量。我的研究表明，并非所有企業(yè)都在上述能動因素上做好了準(zhǔn)備．即使做好了準(zhǔn)備，企業(yè)還需具備重要的“企業(yè)能力”(enterprisewide capabilities)，即企業(yè)高管支持和關(guān)注流程；員工十分重視客戶，團隊合作和個人責(zé)任；企業(yè)優(yōu)先招募流程再造能手；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)完善，有利于實施各種復(fù)雜的項目。

能動因素和企業(yè)能力結(jié)合起來，就為企業(yè)提供了規(guī)劃和評估流程變革的有效途徑。2006年，邁克爾·哈默確定了模型框架的最終版本，并稱之為“流程和企業(yè)成熟度模型”(Process and Enterprise Maturity Model，PEMM) 。

在邁克爾·哈默看來是任何高績效流程所不可或缺的因素。首先，一個流程必須有具體明確的“設(shè)計”(design)，否則執(zhí)行流程的人就不知道要做些什么，或者應(yīng)該什么時候做。其次，執(zhí)行流程的人，即“執(zhí)行者”(performer)，必須具備適當(dāng)?shù)募寄芎椭R，否則就無法實施流程設(shè)計。再次，流程必須有一個“負(fù)責(zé)人”(owner)，一位有責(zé)任，有權(quán)力的高管，確保流程出成效，也避免項目中途而廢。還有，企業(yè)必須協(xié)調(diào)信息技術(shù)和人力資源系統(tǒng)等“基礎(chǔ)設(shè)施”(infrastructure)，以支持流程，為實現(xiàn)流程績效掃除障礙。最后，企業(yè)必須制定和使用正確的“指標(biāo)”(metrics)，以評估流程的長期績效，否則就不能取得我們所希望的結(jié)果。一個流程如果具備了這些能動因素，就有可能取得高績效。

這些能動因素相互依存，一旦其中一個因素缺失，其他因素也會失效。流程負(fù)責(zé)人太弱勢，流程設(shè)計再好也無力推行；執(zhí)行者缺乏培訓(xùn)，就沒有能力執(zhí)行流程設(shè)計；而如果流程設(shè)計不完善，那么不管流程指標(biāo)有多周全，也無法優(yōu)化流程績效。業(yè)務(wù)流程的實施中如若缺少一個能動因素，也許通過員工的超常努力或高層的干預(yù)，在短期內(nèi)也能取得績效，但這種情況不會持久。當(dāng)然，就算所有能動因素都齊備了，也不能保證流程一定運行良好。比如說，雖然有了流程設(shè)計，但如果設(shè)計不善那就毫無用處。

邁克爾·哈默把流程能動因素的強度分為P-1，P-2、P-3和P-4四個級別，逐級遞增(參見副欄“評估流程成熟度”)。拿執(zhí)行者來說，P-1級別的員工僅僅是知道有這么一個流程及其衡量指標(biāo)。P-2級別的員工必須能夠描述整個流程，以及他們目前處于流程的哪個環(huán)節(jié)。P-3級別的員工能夠說明他們的工作會如何影響企業(yè)的績效。最后在P-4級別，執(zhí)行者必須知道他們的工作會如何影響客戶及供應(yīng)商。能動因素強度越高，流程的可持續(xù)性績效就越高。

能動因素的強度決定了流程的成熟度，即流程持續(xù)創(chuàng)造高績效的能力。

業(yè)務(wù)流程的實施中如若缺少一個能動因素，也許通過員工的超常努力或高層的干預(yù)，在短期內(nèi)也能取得績效，但這種情況不會持久。

你的企業(yè)是否為建立高績效流程做好了準(zhǔn)備?

要發(fā)展高績效流程，企業(yè)還需要提供配套環(huán)境，具體說來，就是具備或培養(yǎng)四個方面的組織能力：領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)、文化(culture)、專業(yè)技能(expertise) 和治理(governance)。首先，企業(yè)高層必須支持基于業(yè)務(wù)流程的變革方法。流程再造需要進行大范圍的組織變革，而這往往會引發(fā)上上下下各級員工的抵制。如果沒有企業(yè)高層的支持，流程再造就可能前功盡棄。其二，企業(yè)的組織文化必須重視客戶，團隊合作，個人責(zé)任和變革意愿只有這樣才有可能推動基于流程的變革項目。因此，執(zhí)行跨部門業(yè)務(wù)流程的人必須擁有上述價值觀。其三，企業(yè)必須有一些人員具備流程再造的技能和相關(guān)知識，造詣不高或者準(zhǔn)備不周的人是無法勝任這些工作的。最后，企業(yè)必須確保能夠管理各種項目和變革計劃，以免陷入混亂和沖突之中。

只有整個企業(yè)都具備所有這些能力，才有可能貫徹流程能動因素的要求，并保持流程的長期績效。如果企業(yè)能力欠缺，那么，即使企業(yè)高管能勉強確保部分能動因素符合要求，但流程的績效不會持久。因此，組織的企業(yè)能力必須達到基本級別，才能啟動的進展，就必須達到更高的能力級別。同流程能動因素的強度分級一樣，企業(yè)能力級別也分四級：E-1，E-2．E-3和E-4。

企業(yè)能力越強，流程能動因素就越強，也就能創(chuàng)造出更好的流程績效。

“評估企業(yè)成熟度”列出了企業(yè)成熟度的四個級別，并將四種企業(yè)能力分解成13個組成要素(組成要素的數(shù)量與流程能動因素的要素數(shù)量相同，這純屬巧合)。高管們評估企業(yè)成熱度的方式，同評估流程能動因素差不多，也是看表述的情況對組織來說是大致正確、勉強正確，還是不太正確。

PEMM框架的應(yīng)用

流程能動因素和企業(yè)能力構(gòu)成了一個完整的框架，可以幫助企業(yè)評估業(yè)務(wù)流程的成熟度，以及組織對流程變革的接受程度。該模型涵蓋廣泛，流程變革之復(fù)雜也可從中略見一斑。同時，成熟度有級別之分，說明企業(yè)從毫無基礎(chǔ)到臻至完美也不必一蹴而就，企業(yè)規(guī)劃只需循序漸進。再則，這種成熟度逐級遞增的結(jié)構(gòu)也表明，只要一步步地努力，組織就一定能夠成為一個流程型企業(yè)。有了這種認(rèn)識，人們也可以減輕焦慮，消除困惑了。

PEMM不同于其他的流程成熟度框架，如卡內(nèi)基梅隆大學(xué)(CarnegieMellon)構(gòu)建的“能力成熟度模型集成”(Capability Maturity Model Integration，CMMI)框架。該框架適用于軟件開發(fā)和購置等流程，對具體流程的最佳實踐進行了界定，并根據(jù)組織內(nèi)已執(zhí)行的最佳實踐數(shù)量來評估該組織的成熟度。而PEMM則不同，它適用于任何行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，而且不對特定流程的具體細(xì)節(jié)進行界定．它指出，無論是哪個企業(yè)中的哪個環(huán)節(jié)，若要設(shè)計和部署高績效流程，應(yīng)該實現(xiàn)哪些指標(biāo)。由于企業(yè)可以將PEMM應(yīng)用于所有流程，因而整個組織就有了一套標(biāo)準(zhǔn)的評估方法，有助于方便地分享經(jīng)驗，快速地比較結(jié)果。此外，每個組織都可以建立符合自身需要的流程，因為PEMM并不要求流程設(shè)計必須包含某些特定功能。

PEMM也很容易管理。只要稍加介紹，不懂流程的人員也能夠建立和解讀這兩方面的指標(biāo)。由于該模型簡單易懂，人們可以自行應(yīng)用，無須依靠專家或顧問。員工因此也更愿意相信評估結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果采取行動。與此同時，該模型使用的是可檢驗的表述，而不僅是提供主觀意見，因此具有客觀性，有助于人們避免情緒化和不必要的爭辯。讓員工評估某個流程或整個企業(yè)，實際上是在引導(dǎo)他們進行參與，他們越是深入?yún)⑴c流程，對變革的投入就越高。所以說，參與PEMM評估好比是在對員工進行培訓(xùn)，但又避免了培訓(xùn)的正式性以及一些敏感問題．再則，這是一個結(jié)構(gòu)化的模型，以公司自身的經(jīng)驗為基礎(chǔ)，使用者可以直觀地判斷陳述的準(zhǔn)確性，因而使上至高管下至一線員工的各級人員都更樂于接受基于流程的變革。借助PEMM框架，人們可以直接通過實踐，而不僅僅是旁觀的方式，來了解流程以及以流程為中心的組織。

許多企業(yè)已經(jīng)在流程變革項目的不同階段，以多種方式應(yīng)用了PEMM框架。在開始重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，或力求提升級別時，先進行成熟度分析是非常關(guān)鍵的。。

有了PEMM框架并不意味著公司就能輕松走完流程變革之路。高管們必須克服困難，甚至歷經(jīng)痛苦才能設(shè)計出高績效流程，營造有利于流程發(fā)展的環(huán)境。事實上，PEMM分析的結(jié)果常常令組織大感意外，因為它們的自我感覺總是優(yōu)于分析結(jié)果。然而，知道自己所處的位置，再配備一張指路的地圖，總比在黑暗中跌跌擅撞要強得多。生活如此，流程變革亦如此。