每到一年一度績效考核工作的時候，H公司除了忙著做今年的會計決算和來年的財政預算外，經理和員工們又開始了一年一度的被他們稱之為表演的績效考評了。

人力資源部將表格發給各個部門，讓員工和各級管理者自己在上面打分，然后派人收齊，在上面簽上名，再交給人力資源部。人力資源部根據考核結果計算員工的獎金，紙面上的工作都按人力資源部要求完成了，人力資源部也很滿意，于是每個人都又結束表演回到了“現實的工作”中去。忙碌一時的績效考評工作就這樣“完成”了。

實際上，在績效考評結束后，除了績效考核結果在薪酬有所體現外，仍有大量的工作需要做，績效考評的完成并不代表著績效管理的結束。

筆者以為，以下幾項工作對于績效考核工作的最終效用起著至關重要的作用。

實際上，在績效考評結束后，除了績效考核結果在薪酬有所體現外，仍有大量的工作需要做，績效考評的完成并不代表著績效管理的結束。

筆者以為，以下幾項工作對于績效考核工作的最終效用起著至關重要的作用。

一、根據績效考核的結果和崗位的可替代性對員工采取分層分類的人力資源管理策略。

人力資源工作要抓重點，在績效考核結果的應用上也是如此。首先我們通過績效考核找出優秀的員工和差的員工，并根據人力資源或知識和技能的可替代性將這些員工分為核心人力資本、異質人力資本、必備人力資本和輔助人力資本四大類。根據每一類別的特點采取不同的人力資源策略。

核心人力資本：高業績、高獨特性

異質人力資本：低業績、高獨特性

必備人力資本：高業績、低獨特性

輔助人力資本：低業績、低獨特性

分層分類的人力資源策略：

二、總結經驗與教訓，建立學習型組織，實現知識與經驗的共享。

績效考核必須總結經驗與教訓，使企業能夠內生知識和經驗，內生能力。而企業要想在未來的市場競爭中立于不敗之地，必須建立學習型組織或知識管理型組織。通過組織學習，維持組織必備的競爭能力，促使成員能夠不斷產生新理念與新觀念，并凝聚共識，促使組織得以不斷積極創新，能在不同的市場環境中作適度且必要的轉型或改變。一個學習型組織，也就是一個不斷創新求變的組織實體，也是一個知識管理型組織。而學習型組織最基本的特點是組織能夠內生經驗和知識，能夠內生能力。通過績效考核來收集公司成功與失敗的案例，總結經驗與教訓，建立知識管理和共享的平臺，引導企業創建學習型組織的氛圍，使得每一個進入企業的個體的能力是建立在團隊或公司的知識管理的平臺上，從而縮短經驗曲線，提升公司的價值創造能力。

三、根據考核結果，找出差距，制定員工培訓與發展計劃

考核的結果并不重要，在績效管理工作中最重要的是通過績效考核能夠使組織和個人不斷改進業績，使每個員工懂得如何改善自己的績效。一方面通過績效考核尋找影響績效后面的驅動因素，包括能力和知識因素，找到員工與工作要求之間的差距，根據差距來制定員工培訓計劃。另一方面通過績效考核對員工的知識能力進行綜合評價，并根據員工職業生涯規劃的能力要求，找出員工現有能力與未來職業發展要求能力的差距，根據差距制定員工的職業生涯發展計劃，從而使員工的職業發展得到有序的發展。員工的能力得到提升了，反過來又促進了組織的發展。