勝任力在人員績效考核中的具體運用

1.整體績效考核方案

首次將勝任力引入人員績效管理，H人才中心選取了檔案代理管理處作為試點部門。檔案代理管理處是H人才中心內負責人事代理事項的辦理和人事檔案的日常管理與服務工作的部門。該部門多數工作是可以通過客觀指標進行評估的，例如接收的檔案數量等，還有一些工作由于沒有客觀的工作標準，是難以評估績效的。該部門共有2名處級領導，16名員工。

對該部門員工的整體績效考核內容分為業績考核、勝任力考核和重大事項加減分考核三部分。其中業績考核著重于工作數量和工作質量考核，依據崗位職責情況制定每個崗位的業績考核指標，通過日常工作記錄方式獲取工作數量考核相關分值，通過日常抽查方式獲取工作質量考核相關分值，占60%權重。勝任力考核著重于對工作崗位所需各項勝任力指標的考核，確定崗位勝任力考核指標后，由處長對員工評分以及員工之間匿名互評的方式進行，占40%權重。重大事項加減分考核著重于就員工在工作中為機構或處室帶來榮譽或損害的事項進行加分或減分，分值調整范圍在10分以內。員工最終的個人得分=業績考核得分×60%+勝任力考核得分×40%+重大事項加減分得分。

2.勝任力考核的實施過程

⑴確定勝任力考核指標構。建勝任力模型是考核的基礎和關鍵。在對被考核部門和員工的崗位職責進行分析梳理，同時與部門領導和員工進行深入訪談，經過幾輪的溝通反饋后，最終確定員工崗位勝任力的評價指標和權重（表1）。

表1　員工勝任力評價指標及權重

評價指標權重評價指標權重

服務意識20%細心耐心10%

責任心15%知識技能10%

團隊合作10%誠信自律5%

溝通協調能力10%全局觀念5%

計劃能力10%學習能力5%

⑵勝任力考核指標的分級及賦分。勝任力的各項考核內容均分為5個等級標準，各等級分別賦分，評價人根據被考核者的表現，選擇相應的等級并進行評分。鑒于以往采用1-5分檔次對個人評分時，評分多集中于3分和4分，體現不出差距。為了提高區分度，此次評分時設總分最低分為0分，最高分為20分，同時在每一等級內給予一個評分的分值范圍，對于評分最易于集中的第三等級，分值范圍大于其它等級。舉例說明評價人對A員工的責任心這一考核內容的評分，根據A員工的表現，工作能按時完成，平時工作較認真，出現過兩次小差錯，屬于第三行為等級中上水平，在8～12分中選擇，最終給A打11分（表2）。

表2　勝任力考核指標分級及評分標準

名稱責任心

釋義認識到履行崗位職責是自己的義務，工作盡職盡責，認真負責，不推諉、不拖沓、恪盡職守、千方百計地承擔工作任務。

行為等級分級依據分值范圍評分

1工作缺乏責任感。推諉、拖沓，工作常出現差錯。0-3分

2知道自己有履行崗位職責的義務，但缺乏履職激情，有“應付了事”的情緒，基本上能按時“交差”，不求質量，有時出現差錯。4-7分

3能按時完成規定的工作任務，注意質量，基本無差錯，對臨時委派的任務或難度較大的工作有畏難情緒。8-12分

4認真對待崗位工作，仔細分析思考，不僅能及時完成任務，還能注意工作質量和效率。13-16分

5對崗位職責有深刻的解讀，追求質量和效率，并盡最大努力爭取做到 最好，面對增派任務或困難不退縮，千方百計完成任務。17-20分

⑶評價主體和權重。對員工的考核主要采取主管領導和員工之間匿名互評的方式進行，2名處級領導中，處長評價占35%權重，副處長評價占25%權重，16名員工的互評結果占40%權重。對于員工評價部分的分數統計，采用去掉一個最高分及一個最低分后計算平均分數的方法。

⑷考核結果的統計。對員工勝任力考核結果的統計包括兩步：第一步，首先計算被評價者在各項勝任力考核指標上的得分。舉例說明，對員工A在“責任心”這項勝任力考核內容進行評分，處長評價得分計為S1，權重為35%；副處長評價得分為S2，權重為25%；員工互評計算平均分后得分計為S3，權重為40%.員工A在責任心這項考核內容上的得分SA（責任心）為：SA（責任心）=S1×35%+S2×25%+S3×40%.第二步，根據被考核者在各項勝任力評價指標上的得分和各指標的權重，計算考核總分。將各項指標的分數乘以權重，然后加總即為該評價對象的考核分數。仍以員工A為例：SA總= SA（服務意識）×20%+ SA（責任心）×15%+ SA（團隊合作）×10%+ SA（溝通協調能力）×10%+……

3.勝任力考核結果

按照上述步驟實施，可以了解到整個團隊人員的勝任力狀況、員工個人的分項勝任力情況和總體勝任力情況。勝任力考核讓員工不僅可以知道自己在整個團隊中的排名、總分，還能得到自己在各項勝任力指標上的得分。

三、討論

1.勝任力的引入，改變了以往的績效考核方式和理念

傳統的績效評估方法總是把員工本人看作是影響工作產出的唯一因素，但事實上除了工作的具體執行者外，許多環境因素都可能促進或制約績效水平的提高，如機遇、市場環境等。因此基于業績和勝任力的績效考核模式將員工的勝任力表現作為績效而納入評估體系中，確保了在完成任務和怎樣完成任務之間的平衡。這是績效考核理念的全新轉變。

影響績效表現的勝任力引入績效考評中，使得考評更加全面，也為全面的績效管理提供了基礎和可能?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾淼年P鍵一環，績效管理的最終目的是為了改進績效。以往，績效考核的結果多是與薪酬獎金掛鉤，員工也多把注意力集中在探究到底誰的績效更好一些上，對于團隊和個人的績效改進作用不大，而勝任力評價指標提供了客觀的優秀績效的行為標準，建立了對優秀績效的期望，為任務的具體范圍和要求提供了共同理解，員工在關注績效結果的同時，也開始關注績效背后個體勝任力的差異，思考自身的勝任力狀況。

如果我們對員工的勝任力進行持續的觀察評價，一段時間之后進行縱向對比，可觀察到員工在各項勝任力上的發展情況。就此主管可以了解到每個員工的優勢和劣勢，為員工的培養發展提供條件，員工個人可以更加準確地認清自我價值和職業發展的能力阻礙，從而促使員工調整自身行為，持續改進自身能力。

2. 基于勝任力的績效管理體系應注意事項

從考核后的反饋來看，員工和處室領導對于勝任力的考核指標和分級較為認可，客觀上考核結果也證明此結果符合該部門實際情況。它表明，將勝任力引入人員績效管理是可行的，但是需要注意的是，在實踐中并不是所有的崗位都適合進行勝任力的考核。鑒于對勝任力考核指標的確定和分級有難度，需要嚴謹、細致的工作，成本也較高，因此建議基于勝任力的績效管理體系更適合用于較高層的管理者和技術人員，因為這類人員在達成績效目標的過程中更加依賴于勝任力的特質，也更加渴望通過勝任力的提升來實現其職業發展目標，還容易認同和接受基于勝任力的績效管理理念。

另外，勝任力考核與業績考核在員工整體考核方案中的權重分配也需要根據部門員工的工作性質進行調整，例如，研發類人員，他們的工作成果較難用量化指標來衡量，個人的勝任能力對工作績效的影響較大，勝任力考核的權重可以較高。而以實際操作為主要工作的護士，她們的績效衡量應主要集中于具體的業績指標，勝任力考核的權重可適當調低。

還需要注意的是，在勝任力初次引入單位進行人員考核時，必須與員工做好溝通，務必讓員工理解單位的意圖，認識到勝任力考核對自身能力發展與建設的好處，而不是帶著抵觸的情緒。在勝任力考核指標和權重等項目的確立過程中，也可以請員工參與并提出意見，使員工更好地接受這一考核形式。勝任力考核完成后，主管領導應就員工勝任力的現狀與未來發展與個人進行溝通討論，鼓勵員工不斷提升自己的勝任力，從而可以最終使組織獲取持續性競爭優勢。